近年来，餐饮公司获得巨额融资的案例不断冲击着人们的眼球。

很多品牌纷纷表示，差不多的品类，业绩也差不多，为什么别人的品牌能融到钱，而我的品牌却不行？

下面，红餐网专栏作家吴憨子为你解答斩获资本融资的套路。

拿到优质资本，餐饮BOSS发展企业可以更安定更从容。面对餐饮激烈竞争，获得融资的餐饮品牌可以不必急于赚钱，而将继续拓展用户群，提供满足用户需求的产品，细化业务架构，去探索更多的中长期可能。

那么，为什么只有少数餐饮品牌融资成功呢？看上去，无非就是投资界经常说的“事为先，人为重”，事即赛道，人即团队。实际上，因素很多，错综复杂，说道说道，很有必要。

找依据：什么样的餐饮品牌斩获了融资

憨子分析了2016-2017年近50家斩获了资本的餐饮品牌数据，得知：90%获融资的餐饮品牌都是新创1-3年的企业。

“活过3年的餐饮品牌， 成功的闷声发大财，失败的相忘于江湖了，哪里还需要融资？”一位餐饮老炮解释为什么获融资的都是新创企业与品牌。

看吧，北京与深圳这两城市对新餐饮投融资最有热情。在哪个城市创业，对于新餐饮品牌融资来说，真的非常重要！

而创始人团队素质与资源，对于餐饮品牌是否融到资，融到多少资，起到了决定作用。融资多少，不但是团队，也是资源的较量。

由上图可见，斩获融资的餐饮品类，有洋（软欧包）有土（肉夹馍），有快餐有轻餐。看来，餐饮品类与融资赢败，没有必然因果关系。

斩获资本的餐饮品牌有哪些常规套路

憨子知道，大家最关心自己的餐饮品牌怎样才能获取资本青睐。这个答案五花八门，但是总有一些捷径可以践行。

无论如何，第一个店必须赚钱

余奕宏先生，前几天在一篇文章中写了这样一段话。

“所以，把你的第一个单店做到非常赚钱，且可以被规模化复制，资本自然会找上门来。这个话虽不绝对，但是在餐饮这个传统服务企业里，无论商业模式怎么变，故事怎么讲，品类机遇、单店模型、产品复购率、标准化系统，这些一个也绕不过去。”

必须有一套详实的“品牌故事”

这两年受到资本青睐的一些品牌，经常出来路演。听他们经常说，除了产品和服务本身，也是因为它满足了资方其他方面的要求。

第一、产品定位清晰；

第二、容易标准化、规模化的单品形态；

第三、团队优势。

譬如西少爷创始团队分别来自全球著名互联网公司百度、腾讯，西少爷创始人兼CEO先后担任腾讯、百度高级工程师；西联合创始人袁泽陆曾任百度大数据部门产品经理。

就怎么简单？真这么简单那就好了！上面只是语文功夫，还有数学功力兜底：

第四，漂亮的运营数据。它具有一票否决权的权重。

斩获资本的餐饮品牌隐形套路“围点打援”

“第一个店必须赚钱，必须讲出品牌故事”。这些都是常识，也是一种结果。怎么实现这个结果呢？这就靠见识了。

“围点打援”，可以说是屡试不爽的融资模式。

新餐饮起步时，资金很有限，在起步阶段资金如何使用，关系到整个项目的生死。在这个阶段，新餐饮公司创业，最常用围点打援。

原来如此，是不是很多品牌都是这样做的？是的，可以借鉴学习。

一些从起步就计划靠渠道融资的加盟品牌，还有从起步就计划靠金融融资的互联网品牌，譬如雕爷牛腩、黄太吉、叫个鸭子。更是把“围点打援”用的炉火纯青。他们一个店估值6000万的故事就不提了，只能说北京钱多人憨。放着深圳，一个店估值6000万？想钱想疯了吧？

“围点”是动作，“打援”是目标。如果把“围点”当目标，那不是融资，那是圈钱。而且，“围点”难，“打援”更难。举例，可以借鉴。

“围点打援”的核心思路是以小博大。此种战略在《精益创业》中被称作MVP。马云的湖畔商学院中，也专门讲解了这个战略，称之为“最小业务闭环”。

怎么样才能斩获资本？  

综上所述，锁定自己的城市，最好是一线城市，倾家荡产、洪荒之力开好第1-3个店，这就是落实“围点打援”，就可以开始自己的融资征途。

融资心态：妥协智慧，不断交融

融资成功，除了上面说到的实力与包装之外，还有命运。命，为性格，运，为运气。一场融资谈判，是技术模式（性价比）、经营模式（赢利点）与合作模式（共赢点）的妥协，是分配模式、协同模式与互动模式的交融。最常见的心态不平衡就是：对赌协议。

融资者有估值溢价，投资者有对赌议价，投资人协议都这样，合情合理。如果，你不溢价，那你就可以要求投资人不议价，那就签股东协议了，也合情合理。

融资知识：接触谈战略，尽调谈粮草

融资条款复杂，基本知识是要懂的，譬如操作层面的股权融资形式。

对于新餐饮孵化期天使轮资金，一般容易融资几十万至百万，普遍是增值扩股。

对于新餐饮加速期风险及培育期资金，一般额度达到数百万至千万，一些金融资本可能选择增资扩股，可能选择优先股，一些实体资本可能选择资产作价。各有利弊，适合选择。

自身运营：预算多点；不急不躁

在围点打援战略的实施过程中，有几个坑，是可以避免的。自身运营要注意两个点：

首先，孵化资金预算不足，往往只预算了围点成功的资金，而忽略了待援阶段的资金预算。结果往往是围点成功了，公司也只剩最后一口气了。经验证明，围点资金只能占预算的50%左右，至少要留下50%的资金用于待援，以留下主动权。

其次，急于出击。样板产品没有完善之前，过早开始开拓市场，流动资金需求急剧增加，成本难以控制，剩余资金转眼间就会用光。围点成功之后，应该收缩战线待援，节约资金求生产，为谈判争取时间。