千店规模之下，海底捞的复苏没有“奇招”
2023-06-14 20:41:01
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刚刚过去的六一，当天海底捞门店接待人次超过150万人次，相比去年同期增长超过128%。截至6月5日，其限量推出的“非常可爱儿童餐”已经售出超过8.5万份，其中六一儿童节当天就售出了超过3万份。
“五一”期间，海底捞全国各地门店也恢复大排长龙的现象。假期前三天，接待的顾客相比去年同期增长了约65%，较五一前一周增长约80%。
再往前看，三月，海底捞“生日月”在抖音直播销售额破亿，成为首个正餐官方直播破亿的品牌。
更为难得的是，在餐饮业普遍艰难的2022年，其业绩从上一年巨亏41.6亿，扭转为盈利13.7亿。
2023年的消费复苏给餐饮行业点燃了希望的曙光，海底捞也一改大规模关店的颓势，呈现出复苏的势头。
都说船大难掉头，海底捞究竟做对了什么？
千店规模之下，复苏没有“奇招”
事实上，海底捞2022年业绩实现扭亏为盈，就为如今的复苏打下了基础。因为这个扭亏为盈来得非常不容易，也反映出海底捞“自我革命”的力度。
过去一年，整个火锅行业一片低迷。不少品牌进入了经营的深水区，发展以收缩为主。整体火锅市场的规模也进一步缩水，红餐大数据显示，2022年火锅市场规模增速降至-13.4%。
行业也进入洗牌期。谭鸭血、德庄等老牌火锅的门店规模相比上一年均有一定程度缩水。贤合庄甚至被曝出现规模闭店，北京上海广州成都的所有门店尽关。
即便火锅头部品牌呷哺呷哺，2022年收入也同比减少23.1%，亏损相比上一年增至3.5亿元。
总体来看，整个餐饮业其实都不好过，上市餐企中不亏损的非常少。
从海底捞自身来说，经过2021年的规模闭店后也是“伤痕累累”。
尽管其财报数据显示，2022年全年营收347.41亿元，净利润约13.73亿元，相比上年度的净亏损约41.6亿元，实现了扭亏为赢。
但其餐厅的经营数据其实并不乐观。
首先，海底捞占营收大头的餐厅收入并没有增长，尤其是在门店数增长的情况下，从2021年末的1349家增长至2022年末的1371家，餐厅收入反而还减少了约86亿元，在总收入中的占比也从2021年的96%，降至2022年的93.3%。
再细看海底捞的翻台率和同店平均日销售，也都下滑了。2022年海底捞的同店平均翻台率从2021年的3.4次降至2022年的3.1次，同店平均日销售额相比2021年也有所下降。
不过，在海底捞的财报中亦能看到两项实现增长的数据，一项是外卖收入增长了一倍，在总收入中的占比从2021年1.6%增加至2022年4.1%；另一个则为人均消费，从2021年的102.3元涨至2022年的104.9元。不过，这些对于海底捞实现盈利的作用可能微乎其微。
所以，无论是从外部还是内部来看，海底捞能从巨亏的泥潭中抽身，都非常难能可贵。那么，海底捞是怎么实现盈利的？
其实也并没有什么奇招。
海底捞在财报里表示，一方面是疫情下若干门店停业，以及“啄木鸟计划”实施，导致餐厅数量减少，令雇员人数减少，整体的成本降低了。而一方面则是内部管理与营运优化改善了餐厅运营效率。
如果我们再回过头来细看近期海底捞伴随着消费复苏所做的创新，比如春夏新品，品牌周年营销活动，抖音带货以及更早的发力社区餐饮，又或者是近年来对于数字化的全面布局，很难说哪些是突破行业想象力的重大创新。
不过，观察君认为，海底捞的动作表面上看是常规动作，背后却隐藏着海底捞真正的发展野心——在大规模的连锁化经营基础之上，寻找标准化和个性化的平衡点，通过人与人的连接推动业务创新，完成品牌心智的占领。
就以海底捞上个月爆红的“冰封玫瑰花”为例，既没有强势推广，也不算什么令人惊艳的独门创意，轻而易举就火了。小红书上相关分享已有近万篇，最高的点赞量超80万。
相信无数餐饮品牌会对这样的免费流量羡慕不已。这其实就是海底捞以人为本的业务创新的一个结果。而这种创新，还体现在海底捞的各个方面，包括产品和管理层面。
标准化与平庸，只有一墙之隔
海底捞对于业务规模的追求，仅从2020年疫情期间敢于大规模拓店这一个动作上，就可以看出来。
事实上，规模化、标准化，是近十年来中国众多餐饮连锁品牌的核心追求。在这个过程中，创新方面的问题也逐渐显现出来：规模越大，要做出较大创新的难度相对高。
在今年6月7日海底捞的周年股东大会上，张勇说：“技术的进步带来了规模化的拓展，但是规模化扩展也带来了很多无法解决的问题。”
诚然，相比标准化的连锁门店，小店的灵活性则相对强。比如小店的一锅老卤的配方可能就是凝聚了老板的毕生经验。在此背景之下，单店里面端上餐桌的菜品，出了这家店可能就在别的地方吃不到了。与此同时，单店做创新的流程相对简单，不仅确定好菜谱便可以推出来了，而且还可以根据顾客的实时反馈及时调整。
可一旦餐饮品牌做到一定的规模，任何一个创新的动作都如同戴上了枷锁在起舞。一个新品的研发到在全国市场推出，中间需要做多项准备，也可能需要考虑到多方面的因素。
对于餐饮的个性化与标准化问题，张勇在这次的股东大会上也表达了自己的观点：“以前我们是犯了一个错误，过去因为生意特别好，我脑海里面总是受国外快餐连锁品牌的影响。总是想着一味地去做标准化。比如在装修的时候，我们希望它都是一致的，因为工程设计费会省一点，材料费会省一点。”同时，他也表示，一味标准化会抹杀区域之间需求的差异。
他透露，在今年年初，公司调整了产品上下架的权限，店长和大区可以根据本地化需求去调整菜单，“预计到今年10月大家能感受到这种变化”。
如何在标准化、规模化发展的同时不断满足消费者个性化、多元化的产品需求？可以说，这是所有连锁餐饮品牌都必须面对的问题。
海底捞或已经摸索出相对清晰的解题思路。
结合张勇的说法以及财报的陈述，观察君认为，海底捞产品升级背后有4个关键策略。
其一，推新注重计划性和节奏感，形成消费期待。
从2021年开始，海底捞形成了一年两到三次全国重点产品上新的节奏。上新前通过新品品鉴会的方式收集顾客意见，并据此对产品进行打磨。
财报显示，2022年海底捞在20多座城市、超过100家门店举办了多场品鉴会，共计收到超过4万份有效报名，最终超过3万桌顾客参加了品鉴会。
具有节奏感的上新可以让顾客形成消费期待，也有助于形成规模传播势能。
其二，全新开发+经典老品翻新。一方面创造新鲜感，一方面提升品质，延续爆品效应。
比如这次春夏新品中的千丝牛柳、抹茶生椰，千丝、生椰都是当下餐饮业的流行元素，相关产品具有爆品潜质。
还比如马蹄吱吱墨鱼滑，是在原来爆品虾滑的基础上做了微创新，加入了马蹄和墨鱼。岭南黄猪肚鸡锅则是将原有猪肚鸡锅的主原料鸡肉升级为岭南黄鸡，通过原产地食材进行品质升级。
据财报数据，2022年海底捞一共上新了12款全新研发产品和16款深度优化老品。通过调整原料、改进工艺配方、整合开发供应商等方式对全国60款老产品、区域45款老产品进行了优化。
其三，区域上新和全国上新相结合。通过区域特色产品满足当地消费者的个性化需求。
以锅底为例，2022年海底捞在各地上新的个性锅底超过7款。比如在广东、福建的部分门店上新海鲜金汤锅底；在扬州、无锡的部分门店上新蟹粉金汤锅底；在苏州的门店上新木瓜酸辣锅底；在贵阳、凯里等城市的门店上新红酸汤锅底等。财报显示，2022年海底捞上架满3个月的区域性新品共127款。
其四，加强产品营销。通过快闪活动、创新场景、直播等手段推广产品。
近期小龙虾上市，海底捞在广东、湖北、北京、重庆等地的部分门店开展了剥虾pk赛，小龙虾作为比赛奖品，吸引了不少消费者踊跃参与，也带动了小龙虾的点单热潮。
还比如今年的春夏新品上新，海底捞在广州热门景点永庆坊举办快闪活动，通过和顾客进行互动游戏“种草”新品。与此同时，在外送渠道推出新品相关的优惠套餐，吸引聚会、露营用户。
总的来说，对于全国有1300多家店的海底捞来说，爆品打造并不容易。因为其上新逻辑跟只有几家店、几十家店的火锅品牌截然不同，对后者来说，只要新鲜有趣，能引发消费者拍照分享，可能就会成就爆品。但海底捞首要考虑的则是安全性和稳定性。
海底捞在财报中表示，2023年会继续对产品进行调整创新，除保障安全和品质外，将深挖摆盘、呈现等方面，改善顾客印象，让顾客真正体验到产品的高价值感。
改革制度激活“人”，保持组织活力
自从海底捞在2021年规模闭店、出现巨亏之后，网络上就出现了诸如“服务质量下滑”等质疑声。
海底捞曾在财报中表示，快速拓店的策略使公司体量迅速扩大，但内部管理、人员培养、监督考核等方面未能同步匹配，导致门店出现各种隐患。之前海底捞就有个别门店取消免费美甲服务，就是因为业务能力达到接待要求的美甲师较为缺乏。
张勇也坦言，海底捞的竞争问题不是在外部，而主要是在内部。目前海底捞人员是充足的，“10月份左右，海底捞的管理可以恢复到疫情前水平。”
从近期观察君在海底捞的用餐体验来看，其员工的状态也发生了一些肉眼可见的变化。
在海底捞郑州二七万达门店，我们遇到其中一名工作人员，从其动作熟练的程度来看显然是位老员工，却显得劲头十足。和他聊起来，才发现他就是这家店的经理，在海底捞已经干了20年，甚至现在广为人知的捞面表演就是他最早参与创新的，还因此上过诸多电视节目。
资历如此深厚的老员工还能保持如此投入的状态在一线服务，或能从侧面说明海底捞的组织活力。
事实上，自从疫情中大规模关店以来，海底捞已经对组织架构进行了多番调整，包括优化管理层级，更新考核制度，创新激励模式等。
仔细分析这些举措，观察君认为背后有三点逻辑是管理改革的重点，值得餐饮企业学习。
1.组织架构动态调整，不同阶段侧重点不同
在2022年度的财报中，海底捞表示截至2022年12月31日，共有11位大区经理负责大中华区门店运营，管辖区域内“门店拓展、工程、人事”等工作。
对比之前财报中的表述，可以发现，海底捞先后取消了大区经理之下的小区经理岗位和家族长岗位。
以海底捞的体量，进行组织架构调整并非易事，即便如此还调整得如此勤快，可见其在积极地适应市场环境的变化。从中也能看出高层带领整个企业走出舒适圈，为“连住利益，锁住管理”寻找新形式的决心。
事实上，任何企业的组织架构都不可能一成不变，而是需要根据市场变化，不同阶段的不同管理重点去做及时调整。
2.考核制度“量体裁衣”，动态调整
2022年海底捞的财报还显示，在店经理层面，海底捞重新梳理了其岗位职责和工作内容，完善了门店四色卡考核指标，同时要求严格执行考核制度和淘汰机制。
海底捞的门店评级以及店经理的考核指标也在根据市场变化不断调整。比如每个大区会呈现出不同的竞争之势，需要采取门店上新数量、新品比例，销售额等多个维度的指标考核。而门店的评级则会直接影响店经理的考核。海底捞的高管曾表示，考核的制定是一种“科学和艺术的结合”，会始终进行动态调整。
据知情人士称，近期海底捞对门店的考核就有一次较大调整。但不管具体的考核指标是什么，有一个宗旨较为明确，就是在标准化运营的基础上，给店长足够的发挥空间。
目的是让员工从运营层面主动关注顾客的多元化体验需求，而不是单纯自上而下进行公司的统一规划，这样管理的灵活度更强，也更贴合顾客。
3.保持内部人才流动、晋升，保障组织活力
海底捞2022年的财报中还有一个重点，在遵照公司核心管理理念“连住利益，锁住管理”的基础上，海底捞修改了各级干部考核体系，推广“低底薪、高分红”的薪酬激励模式，希望通过这种激励的方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人。
合伙人制度在餐饮业并不新鲜，为什么海底捞现阶段提出这样的模式？观察君分析，其中一个重要的意图可能是为了在目前的状态下保障组织活力。
海底捞曾公开表示，门店的翻台率不超过4次/天的时候，原则上不会大规模拓店。也就是说，根据目前门店翻台率的表现，海底捞的门店数量暂时不会有大规模增长了。
众所周知，员工的积极性很大程度上来自升职加薪的激励，内部一旦没有竞争、没有升职空间，组织自然也会丧失活力。为了防止这种情况出现，海底捞的解决方案就是“内部合伙人”，以此来激发员工的工作积极性及主动性。
总的来说，海底捞组织变革的本质是尽可能发挥人的作用。员工更主动地服务顾客，和顾客产生更多连接，才可以更好地满足顾客的个性化需求，也容易出现共创的服务创新。
从过去的捞面、美甲，到现在的冰封玫瑰花，无不出自这种自下而上的创新活力。
餐饮复苏需谨慎乐观企业练内功才是正道
2023年以来，虽然有不少品牌开启信心满满的大步扩张，招兵买马加速开店。但从近期不少经营者的反馈来看，餐饮的复苏并没有想象中乐观。
在观察君的朋友圈，不少餐饮老板吐槽，生意下滑得厉害，说好的报复性消费哪去了？还有老板说，身边开店的人变多了，但是大家的生意却都变差了。甚至有一些区域的餐饮品牌为了争夺客源打起了价格战。
而观察君也发现，2023年以来，餐饮创业变得日益火爆，“0元加盟”已经在业内泛滥。
企查查数据显示，2023年1月-5月，全国餐饮企业新注册量有174万家。而同时期，注销和吊销的数据仅为26.2万家。
一边餐饮门店猛增，但另一边却是较难激起的消费热情。
国家统计局的数据显示，今年1-4月份，16~24岁劳动力调查失业率（以下简称青年失业率）分别为17.3%、18.1%、19.6%、20.4%。4月的失业率为2018年此数据定期公布以来的新高。中国人民大学中国就业研究所所长曾湘泉表示，按季节走势判断，目前青年失业率可能仍处在爬升阶段。
照此情况，年轻人捂紧钱包是必然的事实。
所以，餐饮业的复苏可能是缓慢的过程，而且不同细分品类可能情况也不同。餐饮经营者不能光看开店火热就盲目跑步向前，应提防虚假繁荣背后的陷阱和诱惑。
虽然张勇在周年大会上坦率地说，经济无论是上行还是下行，餐饮业都有机会，企业可以想办法调整。但海底捞新开门店的计划仍是“谨慎+乐观”。
对此，海底捞国际控股非执行董事周兆呈进一步解释称，之所以提及谨慎，更多是基于过去三年经营中积累的经验与教训。海底捞的开店策略是“自下而上”的拓店策略，由在一线的店经理和区域经理自下而上地提报拓店计划，公司根据资源和综合的评价来进行评估。
在观察君看来，这个时候反而要向海底捞学习这种谨慎乐观的发展策略，从产品创新、员工培训、管理体系等方面做优化，真正打造好内功，高筑竞争壁垒，耐心地等待风口的真正到来。