餐饮生死时速100天，千万别倒在黎明前！
2022-12-31 21:00:08
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餐饮生死时速100天千万别倒在黎明前
我的学员和我辅导的创业团队有许多都是餐饮企业，可以说这三年来，我是伴随着餐饮企业一起成长过来的。
客观上讲，三年疫情对企业的冲击都很大，但对餐饮业的冲击尤其严重，即便是优秀的餐饮企业也受到了很大的冲击，用通俗的话来讲，就是余粮不多了。所以，凡是经过疫情还活下来的餐饮企业，都很了不起。
在疫情防控政策变化的当下，餐饮企业又迎来了生死时速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗话说，“下雪不冷消雪冷”，现在就是消雪的过程，所以我们的企业一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。
即使100天以后疫情过去了，由于“疤痕效应”，市场也大概率不会迎来报复性的增长，所以，餐饮企业还要适应消费下行的趋势。
无论多么困难，我对中国餐饮业的未来都充满信心和期待。因为，民以食为天，在任何情况下，吃饭都是无可替代的刚需。
疫情以来，我们都被一句话所激励——“不要浪费每一次机遇”，但这句话其实是还有后半句——“前提是你要活下去，并且能够复原”。
新环境下，
如何活下去并复原、发展？
回顾三年来，疫情教会了我们很多，其中一个重要的感悟就是——餐饮组织的核心逻辑是培育和增强企业核心能力。
什么是企业的核心能力？
大学通用的管理学教材是这么讲的，“核心能力是组织的集成学习能力，尤其是协调不同的生产技能，并将其整合在他们称之为‘技术流程’上的能力。”
而国内的其它书籍则把企业的核心竞争力定义为“组织的集体学习能力”，尤其是如何协调各种生产技能，并且把各种技术整合在一起的能力。
这两个定义，除了核心能力和核心竞争差别以外，还有两个关键不同：一个是组织的“集体学习能力“还是“集成学习能力”；第二个是把各种技术“整合在一起的能力”还是“整合在技术流程上的能力”。
1、先说技术流程。
什么叫技术流程？包括清晰定义、检测标准和工作流程（SOP）三部分内容。这个听起来有点难以理解。
我举个简单的例子。比如在餐饮行业，清水煮鸡蛋是一个很简单的烹饪技能，好像谁都会。怎么煮好一个鸡蛋？这个问题我问过我数以万计的总裁班学员，也问过包括清华、北大、国科大等知名学府里数以千计的学生，竟然没有一个人的答案是让人满意的。
大家说，煮鸡蛋不是很简单吗？放到水里面，加上水，煮几分钟捞出来，我说这叫糟蹋东西。
首先，按照“清晰定义”来讲，鸡蛋煮好了有四条标准：第一煮熟了；第二好剥皮；第三好口感好；第四保证它的营养素，尤其卵磷脂百分之百没有被破坏。
第二个，“检测标准”，把鸡蛋剥壳，然后切开，蛋黄是软的，甚至还稍微有点流动，这才是煮鸡蛋的合格产品。
第三个，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把鸡蛋洗干净，因为鸡蛋表壳有大肠杆菌，不洗不卫生；第二步，放到锅里面加冷水，水要比鸡蛋高一横指头；第三步，把火打着，等水开了，马上关火再焖五分钟。第四步，把鸡蛋捞出来放到一大盆凉水里边。这样操作，100%达到要求。
我们来聊聊三个推论。
第一，哪部分人能把煮鸡蛋干得更好？
如果我们把餐饮企业的工作比喻成煮鸡蛋，按照技术流程的清晰定义、检测标准和SOP去明确，博士生和农民工，谁干得更好？
很多人或许都认为一样。错，其实是农民工会干得更好。
第一，农民工的想法比较简单，老师怎么说他怎么干。
第二，很多企业是按劳动结果付酬。如果说博士给大学生的工资，他一定不愿意干，但农民工给大学生的工资，他一定会非常认真地干。富士康能成功，就是农民工给超过大学生的待遇，华为的成功就是大学生给超过博士生的待遇。
为什么他们能给出这个待遇？是因为在技术流程完善的系统当中，每一个人都可以发挥超常的价值。富士康的核心竞争力之一，是能够让一个农民工经过短暂培训，就可以成为世界上最优秀的产业工人，做出最时尚的电子产品。
第二个推论，公司缺什么样的人才？
很多餐饮企业都觉得自己缺人才，我认为这是个伪命题。公司永远需要两种人才，第一个就是执行标准的、干活的，想煮鸡蛋的直接干的，这种人学历越低，家里越穷，干得越好。这些人企业应该不难招到。
第二个就是制定标准，优化流程的，这确实需要行业高水平的人才，但有一个人或者一个团队就够了。如果说企业内没有，我们外聘一个顾问，或者知识外包，一样可以解决问题。
第三个推论，公司理想的人才结构是什么？
我认为应该是一个狮子带着一大群羊，而不是一群狮子来了，窝里斗。
根据我的研究，很多餐饮企业把自己搞垮，是因为人才太多窝里斗，而不是人才不足。《三国演义》里，“卧龙凤雏得一可得天下”，刘备把诸葛亮和庞统都得到了，结果却没有得到天下。
2、什么是组织的集成学习能力？
集成学习的第一步，企业一定要建构知识的收割体系，将个人到岗位、项目、公司级别的项目经验都记录下来，搭建成一个完整的体系，通过这个体系进行经验的流动，让优秀的人向更优秀的人学习。什么叫更优秀的人？就是干过并且干成功的人。
第二步，要构建知识分享渠道。
要把积累起来的经验、知识，打造成可复制、推广的团队“学习工具包”，让内部知识的复制成为人力资本增值的有效工具。最好是做成一个简单的东西，别人一学就可以会，或者说一上企业内部网就能查到前人的工作，可以免费学习。
这里有两种知识的分享机制，一个是显性的，对专业背景相似的团队可以采用报告、工作文件、手册、数据、模型，尤其是视频等明确、具体、步骤式的显性知识分享模式，更有利于提升创造力。
第二个就是隐性的，对专业背景差异比较大的团队，可以通过分享工作经历、故事、交流这种隐性的分享模式，更容易激发创新。
为什么许多企业在推进数字化过程中发现我们的标准化模块方面做得不好，或者对技术流程的认知不够呢，可能跟我们的思维有关系。
上个世纪出现了两个世界上伟大的管理学者，一个叫德鲁克，一个叫戴明，两个都是美国人。
德鲁克是法学院毕业的，他是用社会学的方式，整体的、动态的、结构化的方式研究企业管理。戴明是物理学家出身，他用标准化、模块化、流程化、系统化的方式研究企业管理。
美国企业特别推崇德鲁克，但是戴明没有人重视。因为在美国没有人重视，二战以后他们就把戴明推荐给了日本工程师协会。结果证明，戴明对日本的经济起飞起了非常重要的推动作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美国本土企业的重视。
为什么会有这个情况呢？我就在想，因为美国人、西方人大部分是，技术流程的思维，他们缺乏社会学的思维，所以特别重视德鲁克；日本人大部分是东方思维，重本轻末，重道轻术，重整体轻个体，所以特别需要学习这种标准化、系统化、模块化的管理方式，所以他们特别重视戴明。
我们作为中国人，更应该特别重视谁呢？按这个推论，我们作为东方人更需要学习戴明，但是包括我在内的大多数企业家，都特别重视德鲁克，不少企业家甚至不知道戴明是谁，这是很遗憾的事情。人家是缺什么学什么，我们是什么跟我们一样学什么。我们经常讲我们需要德鲁克，但事实上，中国的企业家更需要戴明。
德鲁克和戴明的管理思想有很多区别，其中一个重大的分歧就是重目标管理还是重流程管理。目标管理我们都知道，就是KPI，这个企业都重视。德鲁克是旗帜鲜明地支持目标管理，而戴明对德鲁克的目标管理则持非常尖锐的批评态度。
说实在的，我在读戴明的书时，我都有点不太理解。真正顿悟这个道理，是在北京一家非常知名的网红烧烤店。
有一天我在他们那里吃饭，跟他们聊企业管理的问题的时候，我问了他们一个问题：“你们的餐厅这么火爆，要排队才能来，为什么喝啤酒的这么少呢？烧烤配啤酒是绝配，而且啤酒的利润更高。”
餐厅经理说，可能是给员工的激励机制不够，我们是不是可以从下周开始提成加倍。我说，你这是非常不负责任的做法，是把餐厅经理、企业应该做的事情推给员工。
为什么这么讲呢？
你想想，一个烧烤店，啤酒能不能卖得好，取决于三个因素：第一个是场景布置，音乐背景，有没有让大家有喝啤酒的欲望；第二个是促销政策；第三个是服务员推销啤酒的话术。
你们首先应该做好场景布置和促销政策，再到北京卖啤酒卖得最好的烧烤店学习，最好是请一个人来把团队培训好。这三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果这三件事情都没有做，你就光提高提成比例，服务员为了推销啤酒多拿提成，死皮白赖，客户体验不好，可能下次都不来了。
企业里需要目标KPI，但更需要要去解决流程管理的问题。
我觉得餐饮企业普遍有两个误区：
第一是能力问题和态度问题。
KPI只能解决态度问题，不能解决能力问题，你有工作流程才能解决能力问题。所以我们不止需要KPI，更需要流程管理。
为什么中国企业推广”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心还是KPI，缩小核算单位，价值量化，分享劳动成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是无效的。
第二个是认知问题和品德问题。
我们中国的企业管理非常重视德才兼备，“管理泛道德化”很容易出现一个副作用，就是把很多认知问题变成品德问题。
2019年我在北京有一场演讲，当时主持嘉宾问我一个问题。他说，管理有公平吗？我说管理一定要公平。他说怎么做到？我说制定科学的制度、流程、责任，通过公开、公平，最后达到公正。他说，这也许都是你认为的，如果我到你工作的地方去调查，肯定有人会说孙董事长当年不公平。我说这肯定的。他问为什么，我说，道理很简单，因为那是心理上的不公平。
哈佛大学心理学院曾经做过一个心理学实验，它的结论是——每个人都高估自己的贡献。高估多少？平均三倍以上。
它的实验是怎么设计的呢？一个团队一起完成一项任务，负责人给每人一张纸，让大家把自己做的贡献换算成百分数真实客观地反映出来。理论上加起来应该是接近百分之百，但结果平均都超过300%。
比如说咱们是两个合伙人，咱们是五五股份、五五贡献，那么五五分成是合理的。但当分成的时候，我觉得我应该是七，你应该是三，你觉得你应该是七，我应该三，这不就吵起来了吗？
这个时候我们就会说对方人品不好，道德不好，以此来推卸责任。这是中国很多企业合伙人，也是餐饮企业的合伙人后来闹僵的一个重要原因。但是，解决办法不是从道德上去找原因，而是提升认知。
中国有一句古话，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是说，一定要先把规矩讲好。可能大家会说，预先讲怕谈崩，我认为，预先谈崩，过后更容易谈崩，不如预先就讲好，立下规矩。
提高翻台率，
是提高利润最好的办法
管理史上有一条主干，它是从亚当斯密的贡献、分工、所以专业；第二个是泰勒，标准化，可以复制；第三个戴明，流程，过程可控；第四个是高德拉特，瓶颈，产出最大。
尤其是高德拉特的理论，不用增加投入，不用大的组织变革，就可快速提高利润，效果非常好，但是国内知道高德拉特的人并不多，这很遗憾。
高德拉特的管理理论的核心通过瓶颈管理法提高有效产出。任何企业的生产经营过程都会有瓶颈，瓶颈制约有效产出，只要瓶颈的产能增加10%，整个企业的有效产出就能增加10%，利润最少增加40%。
举个例子。有一次我在美国纽约一个非常知名的华人餐厅吃饭，这家餐厅非常火爆，永远排队。我和餐厅负责人讲，你们完全可以用高德拉特的瓶颈管理法提高利润。
他说怎么做呢？
提高利润最好的办法就是提高翻台率，你先解决翻台率的问题，这是瓶颈，翻台率只要一上来，整个销售上来，利润就上来了。
他说怎么做？我说你先找一个颜值比较高的女孩子接待等位的人，因为颜值高的女孩子说话别人容易听从，不容易反感。
她做三件事情。
第一件事情，和客人说等位，要等一两个小时，如果打包走，我们保证品质，还有优惠，比如说打八折。餐饮最大的成本是房租、装修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多卖，利润还有40%。
第二件事情，跟客人说要等着也行，可以先点菜并输入电脑，有人买单，后厨就开始炒，上座后三分钟菜就上齐，比上座再点菜能节约至少十分钟。
第三件事，和客人说如果能在一个小时内吃完，打九折。一般中餐吃饭两个小时，客人一小时能吃完，翻台率自然就上去了。
翻台率提高后，可能会出现另外两个问题，第一后厨人力的问题，小炒师傅效率跟不上，第二是储存间不够用的问题。
怎么解决？道理其实很简单，小炒师傅想多挣钱，我们可以把提成进行加倍，储藏间不够用，就进两次货。就这样一个简单的变革，利润可以提高50%。
没有增加投入，没有大的组织变革，就是用高德拉克的瓶颈管理法，很简单的操作，就可以大幅提高利润。
管理学还有另一条主干，从法约尔的组织管理，到马斯洛的行为科学，再到德鲁克的知识管理，沙哈尔的幸福理论。这个是中国的学者、企业家们学得比较多的，我就不多讲了。
如何构建核心产品、核心能力
和核心竞争力？
第一，企业的核心产品和核心能力。
企业的核心产品不同于客户所需的最终产品，而是企业最基本的核心零部件。而核心能力则是隐含在核心产品中的知识和技能。比如富士康的核心产品不是手机、电脑，而是模具。
关于这个问题，我曾在海尔请教了张瑞敏总裁关于“人单合一”模式的问题。很多企业学习海尔的“人单合一”，效果并不好，但是这在海尔却非常见效。这是为什么？
张瑞敏跟我说，“人单合一”就是个性化、定制化。个性化、定制化的基础标准就是标准化、模块化。
当时，他拿搭积木来做了举例。只有标准化、模块化以后，才能保证品质，降低成本，才能满足个性化、定制化的要求，把一个个模块做好以后就可以千变万化。这个对我的启示非常深。
餐饮行业同样如此。每个人的口味都不一样，有的人喜欢咸的，有的人希望辣一点，所以我们在处理食材的时候可以把食材进行标准化和模块化，这是企业的核心产品，而核心能力是制造核心产品的知识和技能。
第二，企业的核心竞争力。
核心竞争力是基于独特客户价值的团队执行力和学习力。它不仅仅是整合各种技术，同时还意味着对工作进行组织或提供价值。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺，它涉及所有职能部门和很多级别的员工。
核心竞争力是沟通，参与，是深度承诺，这个怎么理解？我举一个例子。
很多公司都重视年会，每年都会定目标，但发现到了年底都完成不了，这是为什么？
我建议把年会分成四步流程，充分体现沟通、参与和深度承诺。
第一，要跟你的核心团队或者是责任指标负责人进行深度沟通，确定明年的工作目标。
第二，召开战略研讨会。这里人数要少，就是关键人物折中讨论发展目标，定下目标实现路径，或存在什么问题。
第三，战略研讨会要在时间宽松的环境下，充分讨论。这样的研讨会完了以后，每个负责人再去跟自己的团队去讨论怎么实现年度目标，要确定计划。
最后，开年会，年会一般都是形式大于内容，两小时足够了。CEO做个报告签订军令状，其实主要还是鼓励士气，营造氛围。
关于核心竞争力，我再强调一下，是沟通，是参与，是对目标的深度承诺。而沟通、参与和目标承诺的基础是企业文化。
对于创业阶段的企业，尤其是中小微餐企企业而言，企业文化侧重于三个重点：
第一个是士气。
什么是士气？这是一个个小的胜利积累起来的。企业不但有定年度目标，还要确定工作节点，通过一个个小的胜利，士气就高涨了。
第二个红线，每一个公司成员绝对不能犯的底线。
公司有公司的红线，部门有部门的红线。比如销售，不准收现金，就是红线；对工程部来讲，强调困难不行动，就是红线；对于领导来讲，向下向外散布负面信息和负面情绪就是红线，一旦犯了红线，一定严肃处理，没什么商量的。
第三个是激励，清晰的全员薪酬体系和竞争机制。
创业团队企业最大的问题就是缺钱，给不了高薪。但是我们创业企业最大的特点就是公司的发展空间很大，晋升空间很大，对于很多90后00后年轻人而言，更看重的是公司的未来和个人的成长，所以我们要有清晰的晋升体系和竞争机制，用以激励人心。
家文化的色彩太重，
是中国餐饮企业最大的问题
最后讲一下企业文化。
根据我的研究，中国企业的文化像是三种文化的综合体，首先是家文化，以家长为核心，亲情为纽带，贡献为导向；第二个是江湖文化，以老大为核心，以感情为纽带，以价值为导向；第三个是组织文化，以老板为核心，以契约为纽带，以利益为导向。
凡是成功的企业都是“亦企亦家”，并且在不同的阶段有不同的侧重点。
比如在创业初期，公司小，跟你干的人都是很亲近的人，实际上是家文化为主，家文化的优点是凝聚力很强，缺点是战斗力不强，因为家文化不会开人，会照顾弱势群体。
公司发展到一定程度，来的人多了以后，就是江湖文化。讲感情，兄弟关系，大家讲价值奉献，一批价值观相同，目标相同的人一起共同推动企业的发展。
江湖文化的最大问题是会有帮派，所以公司更大了以后，要靠组织文化来管理，靠契约，靠制度。
而中国餐饮企业的最大问题，就是家文化的色彩太重。家文化既是这些企业成功的基石，又是未来发展的天花板。如何完成从家文化为主到组织文化为主的过渡，是餐企必须过的一个坎。
华为是通过惊天地泣鬼神的伟大壮举实现的，海尔是由“人单合一”的机制来实现的，这都是很痛苦的过程。
还要强调一点，即使像华为、海尔这么成功的企业，他们的管理是组织文化为主，但也一定含有不同程度的家文化和组织文化。为什么中国企业需要“三合一”？因为组织文化契约为主，但中国人的契约精神相对比较弱，所以骨干高层一定需要家文化和江湖文化。这三种文化的综合运用，将是餐饮企业在未来取胜的一个非常重要的环节，但不同阶段侧重点不一样。