瑞幸模式，被市场验证了
2022-12-23 19:47:35
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蜜雪冰城2万多家门店、百亿营收的背后，是问题重重：早期创业九死一生、加盟商不满、供应链不健全、冲刺高端失败、创始人内斗、人才培养难题、食品安全危机等。
每一次危机对连锁企业来说都是危急且致命的，但几乎每一次危机都给这家企业带来了新的出路。
在一次又一次的风暴中，淘汰下太多的企业，而蜜雪冰城顽强地跨越了八次危机，在危机过后的“甜蜜期”则优化产品、连锁扩张、强化供应链等等，成为低价奶茶中的王者，最终走向了IPO。
虽然蜜雪冰城的现状也绝非完美，但它在那个没有太多全面、标准答案的时代艰难的探索，给了我们关于当下坚韧企业的答案。
我们都知道餐饮行业倒闭率很高，20%以上的店铺一年内倒闭，50%以上的店铺三年内倒闭。
那么跨越了25年周期，蜜雪冰城究竟做到了什么，现在又有哪些隐忧？
死去有多种理由，
但活下去只有一种方式
蜜雪冰城的第一次危机，贯穿于张红超整个创业早期。张红超每次用心经营门店，生意蒸蒸日上，对未来充满期待的时候，却被现实痛捶一顿，店铺清零，然后不得不找新店，重新开始。
张红超是一个相当刻苦的人。在河南财经学院读书时，一边读书一边同时打四份工，即便这样，他还靠着自己摸索的学习方法和拼命三郎的劲头，拿到了奖学金。
1997年，临近毕业，张红超盘算着找一个事情稳定长期做下去。思来想去，他决定把在商丘见过的刨冰引入郑州。
于是，开始了6年残酷、苦逼但是热情不减的折腾岁月。
一开始，张红超的刨冰店极其简陋，只有两三平米的大小。刨冰机是买来电机、转盘、刀盘自己造的。小吊扇和招揽生意用的音箱和功放，也是买零件自己组装的。一桶桶不同口味的糖浆，全是自己熬出来的。
这家刨冰店就是蜜雪冰城的前身，“寒流刨冰”。
1997年，张红超的刨冰店因为选址不佳、修路改道、合伙失败开了三次又关了三次。
1999年春，他准备再次重操旧业，但这一次又跟拆迁队纠缠上了。
在即将迈入新世纪之际，许多城市到处都在搞拆迁,到处都在搞建设。这对线下小店来说，则是束手无策的极端冲击。张红超也因此开始了门店五拆六建的血泪史。
第一次被拆后他再建新店，名字改成了“蜜雪冰城”。
这家店挨着三个高校，生意相当红火，张红超的弟弟张红甫在创业日记里写道：
“我姐姐下班了之后也会去店里帮忙，哥哥也在店里帮忙，还有哥哥的女朋友，叔叔家我的堂哥。白天听着音乐忙前忙后，晚上关门数钱，那个店真是一家人的美好回忆。”
结果当年的暑假还没过一半，市政就发来通知：拆。之后的两家店，依旧很短命。
第四家店倒是安安稳稳地开了两年，2002年，张红超还攒下钱，买了一套二手房子。可几天后，“拆”字再现。
这次拆迁非常突然，只抢救出来一些桌椅板凳锅碗瓢盆。
四年间，张红超被拆了五家店。拆迁，只是时代发展的一个浪花，但在蜜雪冰城面前，却是一番巨浪，它被裹挟着一会儿抛到浪尖，一会儿卷到谷底。
其实，大部分表面上看起来非常成功的企业家，他们背后经历过的磨难几乎是常人难以想象的。日后年公司年入百亿的张红超，此刻也在市场的风浪中苦苦挣扎。
当时家人劝张红超不如就此打住，而且如果就此停止，他也能找到一月几千的对于当时的他来说高薪的工作。历经种种内心挣扎之后，张红超依然决定：不回去，继续找店！
2003年，张红超的新店开在了荒废多年铝厂大院，店面有1500平方，原来的五倍大。
上家店被拆迁，已经欠了一屁股债。张红超只能四处借款，后来几乎把亲戚同事朋友全借了一遍，债主有几十个。新店一开业生意爆火，排队能排出去300米。
这家店是所有人的希望，也是张红超最后的希望。
这家店叫蜜雪冰城家常菜馆，从2003年到2015年，一直是蜜雪冰城的总店。
蜜雪冰城从河南郑州起家，发展了25年，历经八次危机终于走到了上市的门槛，这或许不是偶然。
创始人的的品质往往能塑造一个企业的品质。企业是否坚韧，取决于执掌它的人。褚时健曾说：“只要自己不想趴下，别人是无法让你趴下的。”
在90年代末期的郑州，张红超不断对抗混乱、无序的市场环境，一次又一次关店，一笔又一笔的负债，带来的是更加坚定的开店决心。在任何时候都做正确的事情——不下牌桌，才能在不确定性中获益。
张红超只要成功一次就够了。
在误打误撞中，他从最开始的刨冰到家常菜，再到后来的冰激淋&茶饮，在不断试错中找到了核心的产品，让店面得以真正立起来。
在创业过程中，不断地走错路、走弯路、走莫名其妙的路，最后才是对的那条路。
雷军曾说过：“有机会一定要试一试，其实试错的成本并不高，而错过的成本非常高！”
1999年马化腾开始开发OICQ的时候，其实根本没有搞清楚这个产品的市场前景和价值，也不知道怎么用来赚钱，甚至差点将它卖掉。可见，即使是相当成功的企业家在创业初期也无法预测未来，只是抱着试试看的态度，做成了一个互联网巨无霸。
摸着石头过河，一边走一边观察市场，才有机会把事情做对。
野蛮生长后加盟商的生死洗礼
蜜雪冰城在最早的9年里，还跟冰淇淋、茶饮没什么关系，这个店卖过汉堡、薯条，也卖过扬州炒饭，叫过“蜜雪冰城中西餐厅”，也叫过“蜜雪冰城家常菜馆”。
真正涉足冰淇淋赛道是2006年。那一年，家常菜馆生意火爆，又恰逢四五月天气回暖，张红超独立出来一个店叫“超级冰堡”，专门卖冷饮。
彼时郑州有一家冰淇淋店味道特别好，名字叫彩虹帽冰淇淋，20元一支，张红超决定就做这个，但是他十分头铁，打算只卖1块钱。
张红超当初做菜馆就是靠低价打法成功的，这次也本能地想把冰淇淋的成本压低。所以自己在网上查配方、调试口味，联系了可以做更大的脆筒但成本更低的蛋卷厂家。
不久后，冰淇淋就在超级冰堡开卖了，定价两元，用优惠券再降一元。
冰淇淋毫无意外地卖爆了，连续几天突破门店的产能极限，排队的人里三层外三层。后来一天卖四五千个，还是供不应求。张红超的亲戚朋友一看生意这么好，纷纷要加盟冰淇淋店，问题就出在这里。
通常的加盟流程，单店盈利是连锁的基石，一个店面形成一套可以跑通大众市场的商业模式，在店内产品、开店投资、店面选址等各个方面形成一套标准化流程，才能谈后面的加盟扩张。一定是单店强大到可以向外扩张，而不单单是被外部驱动。
而当时的蜜雪冰城，还没有这样的意识。
张红甫，现在的蜜雪冰城CEO，是第一批加盟的。到2007年7月，加盟店越来越多，蜜雪冰城才正式成立了公司，张红超也开了个原料加工厂。2007年秋天，蜜雪冰城已经有了26家加盟商。
但很快冬天要到了，加盟商猛然从冰淇淋火爆的美好局面中醒来，发现冰淇淋越来越不好卖，总部又不提供能在冬天卖的产品。不少加盟商各出技能自救，结果自然是一片狼藉。
到了第二年春天，26家加盟店只活下来五六家。
之后的几年里，冬天依然是加盟商的软肋。好在张红甫是个爱琢磨的人，奶茶、热咖啡、红枣牛奶，都可以成为用来“弥补”时令产品的缺点。他自己查配方、买原料，调试好了拿去卖，卖得好进而在各个加盟店推广。
到了2014年，蜜雪冰城正式进军茶饮领域，加盟商就再也不用在冬天节衣缩食了。
早期的蜜雪冰城，吃到了早期加盟店的红利，付出的代价是随意扩张、野蛮生长带来的各种挑战。
先开放加盟，再探索完整的产品体系，让加盟商盈利，这条走反的路子让两兄弟踩了不少坑，也经历了加盟商的生死洗礼。
总部与加盟商本应该形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益共同体，结果却遇到苦难各自飞。蜜雪冰城家常菜馆有自己的火锅，得以缓解了冲击，老板的命运和加盟商没有绑在一起。
现在已经成为加盟连锁基本操作的常识，但那个时代，张红超兄弟用了几年时间才摸索出来。
如今，蜜雪冰城早已打造出了完备的单店盈利模型和标准化的扩张流程。2021年单店销售额较2020年同期上涨约32.25%。开店加盟也形成了标准流程。
通过向门店供应原材料和建立员工持股的方式，蜜雪冰城也和加盟商初步形成了利益共同体，重视加盟商的利益。
蜜雪冰城不信区域保护政策
蜜雪冰城的第三次危机依旧是关于加盟商的。
早期的蜜雪冰城并没有加盟的区域保护政策，谁干得好谁上，加盟商之间没有严格的距离约定。于是有了郑先生夺食耿小姐的闹剧。
郑先生是当时福建商会的钻石王老五。2012年，他发现蜜雪冰城生意很火，也决定投资加盟，还保证只要开店成功，还会发动认识的人一起开店，开个百十家没问题。
因为是大客户，总部史无前例地重视，公司所有精干力量全部都过去帮忙。果然，这家店异常成功，很快成了洛阳第一。他身边的亲戚朋友也纷纷开始加盟，在其他城市开店。
其中一个新店，就在耿姑娘的门店旁边不到七八十米远的地方。
耿姑娘是蜜雪冰城元老级加盟商，生意一直不温不火。总部也在担心郑先生的新店会抢了耿姑娘的生意。
但郑先生在酒局上一顿输出，一方面指责耿小姐没能力，另一方面劝说：“肯定是开什么店利益大就鼓励开什么店，不能一味地只顾着老加盟商的个人感情，意气用事呀。”
总部就这样迷迷糊糊地默许了郑先生在这个位置开新店。再之后就是新加盟商蚕食老加盟商的剧本，耿姑娘的生意每况愈下。
好的加盟连锁应该有区域保护政策，在选址上防止门店之间相互分流。比如肯德基、麦当劳就是以距离为约定，明确多少公里范围内不得有第二家加盟商，对加盟商资质和选址严格把关。
早期的蜜雪冰城加盟显然没有这么多规矩，导致这段经历让张红甫和耿姑娘都痛苦不堪，但生米已成熟饭，只能想着怎么样可以让生意做得更好。
就在耿姑娘和总部就在相互拉扯调解的过程中，发现隔壁的两元柠檬水店生意很好，于是向总部强烈推荐：“如果总部把这个产品做出来，我有信心卖得比两元柠檬水那家店好。”
张红甫也暗暗下定决心，在她这个门店上线柠檬水。很快，蜜雪冰城就把柠檬水配方调了出来，700毫升一杯只卖3元，又是大卖。
从那以后，柠檬水成了蜜雪冰城公司的第二大爆品，销量仅次于冰淇淋。随着柠檬水的热销，耿姑娘的店由亏转盈，生意渐渐好了起来，也顺便解决了此前两者纷争的局面。
张红甫在日记里反思到：“那件事情也深深地给我上了一课，发展自己的客户，或者培养自己的员工，也像是种小树苗，不能总奢望着一下过来一棵粗粗的果树，种上去就是丰产期。要有耐心，要有真心，更要有抵得住诱惑的良心。”
然而，目前仍然存在隐忧的是，蜜雪冰城选址的决定因素是商圈、人流量，而不是明确的距离限制。
在郑州800米的健康路上，开了4家蜜雪冰城。石家庄裕华区万达广场附近扎堆开了6家蜜雪冰城，同城的民族路商业街附近，也开了6家蜜雪冰城。
《万店盈利》一书中提到了加盟店的选址规律，一般来说，店面选址的时候会在以500米、1.5千米和5千米为半径的画圆，圈内是该区域的主要考察对象。一般来说，一家餐厅的中心商圈顾客占55%～70%，次级商圈的顾客占15%～25%，边缘商圈的顾客一般只占5%～10%。
一家50平方米的小面馆，它的商圈覆盖半径有300米就很不错了。而蜜雪冰城如此密集的门店设置，在市场趋于饱和的时候，符合要求的开店地址变得越来越少，可以预想到，在不远的未来，店面增量空间缩小，扩张将达到天花板。
的确，蜜雪冰城靠着万店规模，提升了供应链的效率和产品的性价比，也能形成品牌声量，但是如此密集的门店，在没有区域保护政策的情况下，门店之间会出现抢生意的恶性竞争。本应在门店势力庇护之下成长的加盟商，只能自负盈亏。
早期冲击高端失败后再无机会
我们都知道蜜雪冰城是茶饮领域的低端之王，但它其实也想过在高端市场分一杯羹。
2010年，蜜雪冰城加盟连锁已经做了三年了，公司发展不快，但也稳中前行。当时，蜜雪冰城发现了一个很重要的信号：高端是行得通的，而且过得很滋润。
那年蜜雪冰城股东们集体到外地考察，在杭州发现了蜜果、果麦这两个品牌。其产品里面用到了不少鲜果，比如小青桔、柠檬、百香果，产品单价8到16元。回到郑州，发现本土品牌时时糖语，装修时尚精致，服务礼貌有素质，门口经常排队。他们估算了一下，这个店一个月能卖几十万。
恰逢此时，美国冰淇淋品牌DQ也进入了郑州，店面宽敞明亮，产品口味好，卖到了25元，购买的时髦男女络绎不绝。
而蜜雪冰城不仅廉价，门店也破破烂烂，全靠贴海报装修，多为夫妻经营，完全没有服务意识，店多开在脏乱差的各种临时房。
郑州当时最时尚年轻的商场，曾想邀请蜜雪冰城去开店，但知道了其价格后又拒绝了，害怕拉低商场档次。
一番对比刺激之下，张红甫决定做一个高端品牌店出来。
他把高端店开在了富裕家庭孩子聚集的两所学校附近；找来设计师精装修店面；开业之前，张红甫甚至还亲自去DQ当卧底，学习怎么做到“倒杯不洒”。
原料只买市面上最好最贵的，能用冷链绝不用常温，能用鲜果决不用果酱，冰淇淋也不用以前的冰淇淋粉，而是用优质的奶浆，冰淇淋机也买贵的。
最终开业两年半，这家高端店一共赚了6100块钱。
于是，在喜茶和奈雪还没有诞生、奶茶行业发展的早期格局未定的时候，蜜雪冰城错过了一次宝贵的冲击高端的机会。回过头来看，错过这个时间比错过高端这件事本身，更为遗憾。
高端品牌要从市场定位、用户需求管理、体验、品牌文化、营销、IP等各个方面形成的，经营模式跟普通的餐饮企业完全不一样。这时候的张红甫只学到了高端的贵和表面的雕虫小技。
7年后，蜜雪冰城再一次对高端做出了尝试。2018年，蜜雪冰城推出高端茶饮品牌M+，主打鲜泡茶与特调牛乳等饮品，价格最高上探到20元，可惜几乎无人问津。
《定位》一书中总结了心智五大规律，其中有一条是“心智难以改变”。
顾客对蜜雪冰城的低端心智也是难以改变的，当蜜雪冰城推出了高端品牌M+，一旦顾客知道M+来自于蜜雪冰城，内心可能会质疑这真的高端吗，会不会原材料依然低价？
做高端失败除了跟消费者的心智有关，还和创始人的心智、组织心智都有关系。
在张红超那个时代，电视里播放着《武林外传》，媒体都在问“你幸福吗？”
那时，百姓开始向往美好的生活，郑州的平均年收入只有1.8万，买一个20块钱的彩虹帽冰淇淋比现在买一个钟薛高还贵。出身贫寒的张红超很懂得手头拮据的滋味，他心中想的就是，让每个人吃上平价高质的产品。
他的暴力定价一个比一个低，3元的汉堡，1.5元的薯条，2.5元的扬州炒饭。低端基因就是这么形成的。
而奈雪创始人彭心，进入奶茶行业之前，已经做到上市IT公司的品牌经理，找投资人的时候，还机缘巧合地遇到了现在的老公赵林。
赵林在休闲餐饮行业摸爬滚打多年，有自己的公司。所以奈雪的茶从出生开始就是资本、资源、人才都不缺的。
相应地，彭心对奈雪的定位就是，摆脱低端印象，让奶茶成为年轻人的生活方式。
她曾对媒体说，奈雪的茶要解决两件事：“一是要让大家觉得，定位是时尚的，符合他的生活品位；二是产品品质要符合20岁到30岁时尚白领群体的要求，而不是只给小朋友喝的”。
早期时代背景和创始人的心智不同，让同一赛道的企业走向了完全不同的路。
而当企业在低端或高端生态位定形后，相互跨越就变得愈发困难，尤其是从低端到高端。
蜜雪冰城用庞大的供应链、低价的产品和低端市场编织出了自己的价值网，在这个网内生存，就形成了企业的组织心智，但也限制了其转型与跨越。
扩张速度太快，供应链拉垮
蜜雪冰城的第五次危机源自扩张过快引发的供应链危机。
2013年，蜜雪冰城迎来了增长的爆发期，开店速度和经营规模大概是12年同期的3倍，那一年的营收也是自从冰淇淋连锁创业以来加起来的总和。
当很多设备和物料的使用量是前一年的三四倍时，供货商只能加班加点赶订单。但问题是，当时有很多订单的供应来自进口，而国外公司的做法很老旧，如果没有提前下订单，是不可能临时修改或增加订单的。
缺货最严重的时候，店面已经装修好，但是冰淇淋机、开水机、制冰机全部不到位。好不容易货品到了，设备又接二连三出故障。供货商和蜜雪冰城刚刚开始深度磨合，而国内设备的制造水平和国外也有不小的差距。所以在高峰期，不仅设备告急，所有的售后安装和维修人员也全部告急。
因为断货，张红甫的姐夫甚至都要跟他断亲了。
当时张红甫姐姐在武汉开了一家新店，天气炎热，急于开业，可是冰淇淋机、开水机却迟迟不到，于是就打电话诉苦。
当时，张红甫听到缺货投诉的电话已经神经过敏，很是烦躁。她还没说几句，张红甫就怼了回去：你愿意干就干，不愿意干就算。缺货，要么等着，要么还是等着。
张红甫的姐夫知道后一怒之下说，张红甫从此以后我不认识你这个人，你姐不再是你姐，咱们的亲戚关系到此为止。
供应链的紧张程度可见一斑。
很明显，这一次危机的根源是供应链管理出了问题。它具体难在哪呢？
第一点是不确定性。这种不确定性是广泛分布于整个供应链内的。
首先是需求的不确定性。2013年的蜜雪冰城刚刚开始快速扩张，对机器、原材料的需求激增又难以预测。门店刚刚开业后，消费者的喜好、购买需求同样难以预测。
其次是生产的不确定性。供应商需要通过众多客户的采购计划安排生产任务。当蜜雪冰城的采购计划激增，供应商往往没法短时间预留出足够的生产资源和库存。再者，国内外供应商的差异，地域上的差异也都会造成不确定性。
最后是原材料的不确定性。果源、奶源、茶源的供给深受果农、奶农、茶农的影响。采摘速度、采购价格又会受季节、天气、人为等各种因素的影响。
第二点是信息不透明。
“我想网购的货物还有库存吗？”回答这个问题很简单，打开APP就可以看到宝贝的库存数量。
但是供应商和客户之间就不是这样了，当两者的信息很不透明时，我们就很难看清正在进行的事情全貌。就像蜜雪冰城经历的这次危机，供应商能实时了解蜜雪冰城的库存情况吗？显然不能。
第三点是仓储物流局限，这种局限体现在很多方面。
首先是保鲜运输，就拿鲜果为例，其易腐坏、运输难且标准化程度不高，需要多地布局仓储和完备的冷链物流。
其次是端到端的配送，如何把采购的机器和原料准确送达到每一个加盟商也是一个难题。
最后是成本问题，瓶装水行业有“500公理半径”的理论，意思是说在1-2元价格段内，离水源地500公理范围内运输售卖是不亏的。同样茶饮行业也有类似的问题，去哪采摘果茶，奶运送多远能保证成本最低，需要仔细考量。
为了系统解决供应链管理难题，蜜雪冰城选择自建供应链。
现制茶饮的供应链分为上游原材料供应、中游食材产品研发、下游销售与运营和仓储物流四个部分。
在上游进行农产品直采，在国内柠檬主要产地四川安岳建立柠檬初加工生产基地。
蜜雪冰城所有的原材料，除了奶源和少量咖啡、茶叶，几乎都是自己生产的。蜜雪冰城的采购商只有菲仕兰等五家企业，主要购买的是植脂末，也就是奶精，但也有望实现自建。
至于中游，大咖国际食品有限公司是食材产品研发生产的重要支持。公司拥有13万平方米全自动化生产车间，252亩智能制造产业园，相当于六座鸟巢体育馆。此外，在广西、重庆、河南、海南、安徽等地也筹建了新的生产基地。
下游销售与运营端，就是我们熟知的2.2万多个加盟店和47家直营店。
在仓储物流端，郑州宝岛商贸有限公司负责仓储，上岛智慧供应链有限公司提供仓储物流服务。蜜雪冰城拥有五个仓储物流配送中心，在全国22个省份设立了仓储物流基地。
当有了完备的供应链后，供应链难题也就系统性地解决了。
供应链上的供应商同属一家公司，数据库可以相互打通，解决了信息不透明问题；在数据共享的加持下，从需求端到供给端不再存有信息差；同时，总部对物流调度和仓储布局的统一规划，还可以最大限度地实现成本最优、效率最优。
在供应链方面，蜜雪冰城在茶饮领域是一个很好的样板。
供应链危机不久后，蜜雪冰城出现了第六次危机。
2012年，蜜雪冰城已经有了自己logo、企业文化、官网，发展成了正规的连锁企业。一切向好的时候，股东们对蜜雪冰城进一步发展却产生了分歧。
张红甫开店经验丰富，再加开高端店的经历，形成了一套自己的管理模式，于是跟董事会毛遂自荐当CEO：“我有信心在接下来的2012年，比前一年翻上两倍的营业额，让伙伴们的收入也提高2到3倍。我有一个要求，其他股东在接下来的一年都不要去公司，一切由我说了算。”
结果就是股东们和平分家。创始人兄弟平分股权，哥哥回开封开设冰淇淋粉工厂，张红甫做CEO。
而这次股权的变动，为后来公司的发展埋下了隐患。
2014年下半年的一次加盟商大会上，蜜雪冰城宣布全国免物流费，从此拉开了向全国扩张的序幕。当年，门店数突破1000，业绩猛增了几十倍，本来就想证明自己的张红甫，内心急剧膨胀。
他在璀璨聚光灯下走过红毯，在舞台上给大家吹了很大的牛：要在接下来的几年，让多少的伙伴身价百万，多少的伙伴身价千万。
张红甫用一整层楼打造了新办公室，请来香港最好的设计师做设计，光设计费就花了80多万，还请了南方有名的装修公司施工，置办国内最好的办公家具。
把新办公室装得这么好，肯定得大张旗鼓地邀请人来参观一下。于是，蜜雪冰城在2015年的元旦召开了第一届创业家年会，邀请所有供应商和加盟商来参观，还意气风发地写了一首词：蜜雪冰城揽辔起中原，黄河岸边，逐鹿九州开鸿篇......
公司甚至请来苍井空拍有暗示意味的抹茶冰淇淋广告。有了苍井空的宣传加持，再加上前三年每年翻三倍的增长，整个团队的自信心到达了顶点。
就在张红甫办公室茶桌上，他和几个高管定下了雄心勃勃的2015年经营业绩目标：相比2014年，要做到500%的增长。
一方面是盲目自负，另一方面是高速发展带来的压力和焦虑，张红甫性格大变，开始唯我独尊，一言不合就怼人。他嫌弃大哥张红超思想陈旧放不开，过于节俭格局小，不仅私下怼，开会的时候也怼。
张红超被怼得十分焦虑，又不愿同张红甫争论，睡眠和胃口开始变差，压力之下萌生退意。终于在一次开会的时候，张红甫当着所有人面说张红超最好离开，自己可以把前后端都管理好。这成了张红超出走的最后一根稻草。
公司内斗的故事并不少见，真功夫蔡达标锒铛入狱、无人驾驶领域的明星公司Roadstar濒临倒闭。
“网游加速器第一股”迅游科技三位创始人袁旭、陈俊、章建伟原本是一起创业的铁三角，但在2019年，袁旭、陈俊以“章建伟不称职”为由，提议免除章建伟的董事长职务，由袁旭任董事长，多番角力之下，章建伟在2021年被踢出上市公司。之后，公司董事会又免去袁旭的总裁职务，与罢免章建伟的做法如出一辙。
“不要和最好的朋友合伙开公司”，这是电影《中国合伙人》的经典台词，也是对创始人内斗最好的注脚。
为什么会发生内斗？本质还是利益分配的问题，从真功夫到Roadstar，再到迅游科技，创始人之间的利益分配不是不均，而是太均了。
平分股权这样的股权架构相当不合理。被资本圈誉为“风投女王”的今日资本总裁徐新曾说：“创业者最开始要把股权搞清楚，比如3个人一起创业，各占1/3的股权，这个模式95%肯定要失败！”
联想集团创始人柳传志先生有个非常著名的大鸡小鸡论：鸡、火鸡、鸵鸟，共同生活在一个动物园里。如果一只鸡与一只火鸡相遇，火鸡会认为自己比鸡大得多，而鸡则会认为，咱们的个头差不了多少。如果一只鸡与鸵鸟相遇了，鸡才会承认对方确实比自己大。
为什么均分股权的失败概率极高？是因为在均分股权的情况下，没有绝对的“鸵鸟”股东。一旦经营理念发生分歧，谁也不服谁，就会无法快速决策。
自股东分家后，蜜雪冰城一直都是兄弟店模式。董事长张红超和CEO张红甫各持股42.78%，上市后预计各持股38.5%，A股公众股东只占10%。
当经营理念不合的时候，不喜争辩的张红超主动退出，才让公司发展得以避免因决策不畅陷入停滞，但不合理的股权设计问题仍在。
规模过大带来的食品安全危机
张红超出走的同时，2014年，蜜雪冰城爆发了全国性食品安全危机。
各个地方反馈的信息开始急转直下：生意下滑，在冰淇淋的新鲜期过后，蜜雪冰城没有像样的茶饮产品，导致顾客粘性不高。而南方经常下雨，冰淇淋的销售受天气影响特别严重，很多店的低峰日营业额只有高峰期的1/10不到。
杭州的情况尤其严重，当地的竞争对手COCO都可、一点点和黑泷堂生意都很好，飞快拓店。
至于苏州的加盟店，开业时的锣鼓喧天的盛况早已不再，门店门可罗雀。员工闲着无聊，都在低头玩手机，顾客偶尔去店里点几杯东西，还会发现服务粗糙，产品变味，操作不熟练，甚至做的都是错的。
危机已经暗流涌动，已经赋闲的张红超打破了最后的寂静。
有一天，张红超给张红甫打电话说：你租一辆车带着我们的高管出去转转店吧！向南向北都跑一跑。
张红甫立刻安排了一辆小中巴车，带着部门高管十几个人一路向北开去。
他们首站的目的地是安阳一家已经开了多年的标杆级别的加盟店。
但这家店的后厨让所有高管大跌眼镜：奶浆、糖浆洒了一地，甚至能把鞋粘掉；地面黑乎乎的，长期没有打扫过；各种拖把扫帚胡乱堆放；水池旁放着一个大概能装一二百公斤水的红色塑料大桶，里面是已经嗖了的柠檬水的稀释糖浆。总之，完全没有食品安全的概念。
食品制作也完全没按总部的规则来。柠檬水稀释糖浆的比例是加盟商自己调制出来的，柠檬也不是按照官方的标准切片后放在杯子里边捣，而是直接在一个大约能盛20公斤水的水桶里面，用一个大擀面杖捣，捣压完之后统一把柠檬汁过滤到一个五升的量桶。
总之，这家店的做餐标准全是自己发明的，几乎没有一个是和总部一致的。
一些县城的一些店面，几乎是一个店一个做餐标准。除了招牌是一样的，其他几乎看不出来是连锁品牌的痕迹。
一杯简单的柠檬水，官方标准一杯有28克柠檬，有些门店只有十几克。很多门店提前一沓一沓备柠檬，几百杯的量摞起来，放到冰柜里，更有甚者直接常温存放，闻起来不知已经变质了多久。
全国各地的情况都不乐观，以至于回程的路上，张红甫失控自责：不要叫我张总，我不配！
全国大巡店过后，张红甫等人在太行山山顶的一个千年古村里，连夜开始了深刻的批评与自我批评，直到凌晨公鸡打鸣。2016年春天，蜜雪冰城定下了当年的年度主题：盘根。
蜜雪冰城决定让扩张速度慢下来，直营几乎不再开新店，以维护和提升为主，加盟店的审核也提高了要求。
张红甫在创业日记里写道：“认认真真提高营运水平，提高单店盈利水平。”
与此同时，张红超重新归来，投身于新成立的产品研发中心。
蜜雪冰城还组织了去美国的游学考察团，探访了谷歌、微软、亚马逊、星巴克、西点军校等知名企业和学校；花了50多万，组织了29人的中高管团队去参加北京的中国企业家年会；重启了2015年搁置的两岸商学院，着力培训和教育伙伴的技能和人生观。
经过一年的整顿，蜜雪冰城终于再次回到了发展的正轨。
因为扩张过快导致运营管理跟不上、食品安全问题频发，几乎是每个餐饮连锁企业的通病。
就比如今年提交IPO的杨国福麻辣烫，2013年到2017年以每年新增1000家店的速度在高速发展，要知道肯德基、麦当劳在中国大陆的开店速度也不过每年几百家。
2021年7月，有视频博主暗访杨国福麻辣烫，发现仓库内食材被老鼠咬后仍继续使用、厨房抹布既洗菜又洗鞋等食品安全问题。
为什么连锁扩张一快，以食品安全为代表的运营管理就会出问题呢？
对总部来讲，连锁扩张有两个核心任务，一个是建立强大的连锁运营系统，另一个是建立连锁人才培养系统。
连锁的核心是复制，但只有复制是不行的，因为复制2、10、100、1000个店需要的能力是不同的。
复制2个店，老板自己能管过来；
复制到10个店，就要找10个店长，就要建立激励机制，财务制度，让员工有动力干，有规范守。
复制到100个店，就要打磨出包括选址策略、店面模型、服务落实等一系列标准化流程。此外还要接入信息化系统，因为制度越来越细化、店面越来越多，靠人来管理行不通了。
此时，企业可能已经拥有在生命周期不同阶段的各种门店，比如新开业、爬坡期、稳定期、衰退期等等，于是还要面对不同阶段标准化管理的课题。
复制到1000家店，企业品牌已经实现了跨区域连锁，上下游产业链、供应链、区域协同管理等问题随之而来。
可以发现，随着门店数量的上涨，所需要的运营能力也是跨越式地上升。而当门店的运营能力提升滞后于门店扩张速度，两者无法兼顾，问题必然会出现。消费者有最直观感受的，就是食品安全问题。
从某个角度来说，当连锁处于高速扩张阶段，食品安全问题往往很难避免。
蜜雪冰城从2020到2022年新增一万多家店时，食品安全问题也被接连爆出。
2021年5月份，监管部门曾对河南1791家蜜雪冰城门店进行全面排查，35家门店被责令限期整改。张红甫当时还受到监管部门的约谈。
今年的4-6月，连续三个月，三次因为门店使用或销售过期食材被罚款。
当然，蜜雪冰城也在积极整顿。其在全国各区域均设有市场督导团队，在区域经理驻店指导检察后，总部飞行稽核团队每个月会前往全国蜜雪冰城门店重点稽核各个区域实际执行情况，对于整改后的门店还会进行二次复检。
此外还建立了食品安全自检自查机制，相关门店检查报告同步更新至官方微信公众号，接受消费者对品牌的监督和建议。
可以预见的是，蜜雪冰城连锁扩张和食品安全的战争将是旷日持久的。
前端与后端矛盾激化，
人才培养成难题
从2013年柠檬水诞生，之后三年蜜雪冰城没有出来任何持续热卖的爆款。2016年张红超回归研发之后，带领几个研发伙伴夙夜奋战，终于让产品多了起来。
新的矛盾也随之产生：过去稀少、乏善可陈的产品和日渐扩大的店群之间的矛盾，转变成了高频次推陈出新和落后的门店经营能力之间的矛盾。
原来，张红超出走的这段时间也没闲着，去了很多地方。去的地方越多，观察到的优秀品牌越多，对蜜雪冰城的劣势感知越深。所以，他重回研发之后，想彻底、系统地带领公司转型，首先要改变的就是产品。
后端研发知道公司好产品太少，消费者没有什么可选的，所以就日以继夜地推出新品。而推新品就要调动营销宣传，改进门店产品手册，门店后厨配比手册一月换两次以上。
前端两千家加盟商在开店的时候本就没有经受过严格而系统的训练，大家已经适应了传统的简单快速的操作方式。快速转型的过程中，大家产生了强烈的撕裂感：不仅产品变得复杂，操作难度提高了，而且要快速分辨同时上架的两种名字相似的不同糖浆，还要记忆几个月已经更换了不知道多少次的操作表和配比表。总之，苦不堪言。
在茶饮行业，频繁上新是惯常操作。上新品，是获取市场关注度，迎合人群尝新尝鲜的消费喜好，卷过同行的一大法宝。2020年，喜茶上新43款新品、奈雪的茶上新37款新品、古茗上新47款新品，而到了2021年，上述三个品牌的上新数字变为72、44、87。
此时蜜雪冰城前端与后端关于上新的矛盾，显然只是表面问题。
以前的加盟店，在开店的时候就没有经受过严格而系统的训练，招到的员工也是一两天试用就上手。蜜雪冰城的爆款就那么几个，产品操作也很简单。它需要的不是人才，而是人手。
当新品陡然增加，产品制作的难度也骤增，没有经过培训的员工自然跟不上了，整体运营和效率变得拉垮。
连锁扩张的第二个核心任务就是建立连锁人才培养系统，尤其是负责店面整体运营的店长。
门店的复制容易实现标准化，但优秀店长是最难批量复制的，人才也成为餐饮行业的瓶颈，“不缺老板缺店长”是连锁店普遍的痛点。
海底捞的张勇创造了餐饮行业的师徒制，在扩张期激活了门店管理和盈利。
因为可以从徒弟徒孙店分享利润，老店长积极性大增，就会对徒弟倾囊相授，促进了人才培养。
除了师徒制培养人才，许多成功的连锁企业发展到一定规模都会建立自己的商学院，专门用来做人才培养，比如麦当劳的汉堡大学。
蜜雪冰城今年年初也注册了“蜜雪商学”，作为对原有内部培训体系“两岸商学院”的迭代。2017年还开发了“蜜学堂APP”，实现线上培训。
蜜雪商学占地约1万平方米，所有加盟商和门店员工必须完成为期12天的线下培训，考核通过后才能进入门店运营。而“蜜学堂APP”则是用来线上掌握产品上新要求，及时更新补充学习课程。
2020年8月，蜜雪冰城启动“青藤计划”，宣布面向全球、以10万元起的年薪招聘储备干部。
经历这次危机后，蜜雪冰城建立了完整的人才培养系统，类似于员工素质不够、能力不足的事情很少出现了。
蜜雪冰城当下与未来的隐忧
蜜雪冰城从河南郑州起家，历时25年，在全国拓展出了2万多家门店。
2017年，是蜜雪冰城创立的20周年，孵化出一个有可能成为蜜雪冰城第二曲线的“幸运咖”，又投石问路地投资了高端冰淇淋品牌——极拉图。
2018年，华与华为蜜雪冰城创造了一个拿着冰淇淋权杖，头戴皇冠的“雪王”符号。
2021年6月3日，蜜雪冰城在B站官方账号上传了中英双语版的主题曲MV「你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜」，风靡全网。
25年来，蜜雪冰城生生死死经历了8次危机，背后的启示值得人们细细咀嚼品味。
第一，尽快解决危机，船小好调头。
当公司尚小的时候，早早地发现风险、经历风险，然后立刻解决问题，这样危机才能化为苦难背后的馈赠，让公司成长。
公司尚在初期，业务少，组织扁平，响应决策很快，面对风险可以力出一孔，快速化解，比如蜜雪冰城遇到新加盟商蚕食老加盟商，蜜雪冰城很快协调出解决办法；面对食品安全危机，全国大巡店后立刻进行了整顿。
倘若等公司做大，业务部门繁多，组织结构也变得愈发臃肿，面对危机就会决策响应缓慢，难以掉头。比如，全球有超过35000家门店的星巴克，曾一度在中国不提供外卖服务，原因是中国市场要与全球保持一致性，中国区要做决策必须得到全球总部的同意，即便后来通过决议，也用了9个月方才开通业务。
第二，每一次危机都塑造了企业今后的样子。
蜜雪冰城现在的样子是在一次次危机中打磨雕琢而成的。
经历过创业危机，才拥有了抵御后续危机的韧性；经历过加盟商危机，才知道如何正确连锁乃至开出2万家门店；经历过供应链危机，才决定自建供应链；错失了高端，也让蜜雪冰城成为低端赛道的霸主，同价位区间无人匹敌；经历过自我膨胀，才能面对后来更高速的扩展；经历过食品安全危机，才知道缓步发展，重视食品安全问题；经历过前端与后端的冲突，才知道人才的重要。
回首每一次危机，它们不仅仅是给企业带来风险和苦难，还是给了一次自我改变的机会。一次把坑洼填埋，将瑕疵修补，然后重新开始的机会。
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