八问江南春：疫情下的餐饮行业
2022-07-25 21:50:30
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2022年的疫情下，餐饮平台除了需要去克服经济下行的困境之外，实际上面临的到底是什么？
江南春：最近这段这日子里餐饮企业可能很辛苦，但我也相信大家都在共同来展望未来，一定要看到曙光。
经济周期总是存在的。我自己创业了30年，30年中虽然有波动起伏，比如2003年出现SARS，2008年全球金融风暴，2020年出现了疫情，好转了之后，我们又经历了2022年的挑战。但是整体来说，中国是在飞速向上发展的，我们仍处在上升的大周期中。
中国已经走在世界第二的位置上，我相信在未来重回世界第一过程中，我们必然会面临更多的挑战。在未来50年，我们可能还会经历比今天远远强得多的周期，汤因比有本书叫《挑战与应战》，我觉得人类就是在挑战与应战中生活的。
水是生命起源，但为什么中国黄河孕育了文明？因为黄河经常泛滥，它激发了人类的应战能力，所以黄河地带产生了中华文明。而长江流域由于土壤肥沃，生存太容易，反而激发不出人类应战的能力。
所以我认为每一次的危机事件并没有好坏之分，不如把它看成是激发出大家应战能力的挑战。就像人的免疫系统，当有病毒攻击时，只要战胜它就获得身体免疫能力的一次提高。
在挑战面前，我们必须认同周期当中的高低起伏是一定客观存在的，未来还会存在。我们首先要管理好预期。
所有人的危机就不是危机。每个公司都经历着类似的挑战，可能有些公司应战的能力更强，有些人可能更焦虑一点。只要你的现金流不垮，你的危机都会过去的。未来你会对现金流管理有更深刻的认知。没有摔倒之后的头破血流，往往你是不能真正体会的，只有摔过后才会快速形成很强的反弹机制。
其次，疫情过去后，难道餐饮企业就没有危机了吗？背后真正的危机是同质化的危机，大家一窝蜂的都做酸菜鱼，什么菜式红了就一窝蜂的都去做什么。
中国人口红利的时代结束了，流量红利时代也结束了。
在这个市场环境下，生意已经不容易增长，我们还做着重复性的扩张，还在认为只要扩张多少店，总有人做加盟，我就能赢多少。五六万亿的市场需求已经够大了，期望每年市场还能有10%、20%的增长很不容易，因为人口红利、流量红利都结束了。
当你还在增加那些同质化的供给，市场已经不需要了。疫情总会过去的，核心是要解除同质化的危机。
没有带来创新性的差异化价值，没有提供独具特色的供给，没有满足别人没有满足过的需求，你终究会陷入危机。没有疫情，你也会陷入危机。
市场不好，还搞同质化供应，只能做促销，最终形成了促销和流量的依赖症，不促不销，甚至利润倒挂。生意的核心既不是促销也不是流量，而是消费者有一个选择你，而不选择别人的理由。
你有没有竞争性切入点，到底提供了什么别人没有提供的价值？我们研究竞争对手并不是为了打败对方，而是研究竞争对手没有满足消费者的需求还有哪些？如果能把差异化角度提炼出来，你的品牌围绕这个差异化打造，你就打造出了一种认知，提供了一个选择你而不选择别人的理由。
全世界最大研究公司Kantar的研究报告说明,一个健康的企业，它70%的生意来自于指名购买，还有30%的生意来自于促销和流量。
大家回顾一下每天自己都在忙什么？如果你的生意是倒过来的，百分之七八十在研究怎么促销、怎么搞流量，而只有百分之二三十在研究消费者选择你的品牌的理由是什么，结果只会是你越来越忙，越来越焦虑。
促销和流量起步有效，但便宜的精准的流量就这些，当价格往下挫，流量成本不断往上涨，获客成本不断往上涨，利润越来越少，生意就越来越难。遇上一次危机，利润就大幅倒挂。而如果把70%的资源用在打造你的差异化价值，那么你应对危机的能力也会更强。
门店运营效率、数字化、私域、公域等等都要做，但是大家太多时间都在研究促销、流量、员工管理，却没有回到本质上——你的竞争性切入点是什么？如果这个基础没有，你的运营效率再高也没有用。
你今天掌握了流量平台的一些算法，别人也在掌握，你种草别人也在种。更重要的还是要回到核心的差异化价值中，这才是立根之本，这叫“道”，其他的都是“术”。
左庭右院是上海餐饮非常优秀的企业，今天这么多人开火锅店，再开一家麻辣火锅会成功吗？他必须找到一个差异化价值。郑总说，我只用当天现宰的鲜牛肉，我来定义“鲜牛肉火锅”。鲜牛肉火锅拒绝冻肉，你跑到别家吃的可能是冻肉，你到左庭右院就一定是鲜牛肉。——这个差异化独特的价值深深的打入消费者心智之后，逻辑就很清楚，消费者想要吃涮牛肉，他就会首选左庭右院。
Q2：本质上打败我们的不是疫情，而是我们在市场上不够有竞争力，我们展现不出我们的差异化价值，所以不会被消费者坚定的去选择，我们面对的真正危机其实不是外界的，而是我们的模型和产品本身，我们应该怎么样去做，能够来改善现在的状况？
江南春：用“术”是对的，但不能在用“术”的过程中忘记了“道”，没有道的术是没有用的。
无论是餐饮还是其他行业，首先，你必须开创一个差异化价值，要么开创一个品类，要么开创了一个特性。比如左庭右院开创了鲜牛肉火锅，又比如巴奴火锅开创了毛肚火锅。
第二，抓住创新的时间窗口。你的差异化建起来之后，难道别人不能做毛肚火锅，太二做酸菜鱼，难道别人不能做酸菜鱼？
开创了一个新的品类后，你大概在6个月到一年中会有领先的规模化效应。你必须抓住这个时间窗口饱和攻击，在消费者心智中让你的品牌等于这个品类，完成这个心智固化，就构建了品牌护城河。
可口可乐能被模仿吗？我相信一定能做出跟可口可乐非常相似，甚至更好喝的可乐，但是你模仿不了可口可乐在消费者心智中的位置。
餐饮行业其实没有什么是不可模仿的，最重要的是消费者会想起谁。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟，中国第二第三第四第五个升空的宇航员能想起谁？他们还是想起了杨立伟，因为他“先入为主”了。
鲜牛肉火锅就是左庭右院，当别人再跟进时，做广告也说鲜牛肉火锅，消费者却立刻想起左庭右院。他投1块钱的广告有5毛钱的效果是被左庭右院吸走了。这就叫品牌广告的虹吸效应。再比如你在机场走过一个广告牌，你没看清楚，走得太匆忙，只觉得是个高级羽绒服，你会想起波司登。
开创差异化价值很重要。中国已经几十万家奶茶店，每个人都觉得我可以开2万家，我可以开5万家，为什么你们有这么大自信，这个世界不会饱和吗？
饱和的永远是同质化的东西，不饱和的永远是差异化的东西。
书亦的王斌总做了一个植物基奶茶，其他同志们都加牛奶，书亦加Oatly燕麦奶，低卡低脂好喝不腻。世界上奶茶分两种，一种是牛奶做的，一种是植物奶做的，植物奶做的就是书亦。这时候7000家发展成2万、3万家也没问题。但如果你也是跟别人一样的奶茶，就是同质化竞争。
书亦烧仙草先是卡住了“植物基”的位置，引申到书亦所有的产品都做植物基，王斌总用这个逻辑在分众上做品牌饱和攻击，抢占住了“植物基”在消费者心智中的位置。别人再做oatly的奶茶，可以模仿吗？可以，但是消费者想起的是书亦。中国有好几百种果冻，但在消费者心智中只有一个。因为它拥有心智产权，在消费者心中果冻等于喜之郎。
其实道和术是硬币的两个面，都很重要，这两件事应该是组合关系。
流量广告解决的问题是买它买它买它，更低价买它。品牌广告解决的是爱它爱它爱它，为什么爱它。
当品牌势能提高，购物节活动时势能就会转化成销量。而如果经常促销，你今天抛了个低价，明天别人抛更低价，你今天做鲜果茶，明天别人可以卖更便宜的鲜果茶。没有爱的买，只会是一次性的。这个生意就不可持续。
第一开创差异化价值，第二抓住时间窗口饱和性攻击，目的是要在消费的心智中，成为某个细分领域的首选，不要做一个大类别当中的第五第六，你就没前途了。
比如说我穿的裤子是九牧王男裤，九牧王做男裤本来就是第一，但在上市之后开始做男装。男装在中国有很多竞争对手，九牧王可能只能排到第五。大家去shopping mall买男装的时候，有没有选择九牧王的理由？其实没有。
九牧王重新定位“全球销量领先的男裤专家”，集中火力做全球裤王。四倍高弹面料，又舒适又修身，我现在所有的裤子都是他们家的。当男生要买一条裤子，就会想起去九牧王。而当他进店找到一条满意的裤子，随手又拿了一件上衣搭，很快就一起买走了。
成为细分领域里的首选，才是消费者走进你们家的理由。一定要有这个“钩子”，巴奴的毛肚做的特别好，“钩”住消费者进店，一定还会消费其他产品。再比如我喜欢吃农耕记，因为想到樟树港辣椒。
Q3：很多的品牌认为自己在消费者的心智中已经固化了，这时候想要再去打造属于自己的差异化，应该怎样去做？
江南春：以奶茶为例，很多人都觉得自己的优势是“好喝不贵”。那么当喜茶卖15块时，你怎么办？
好喝不贵不是正确的品牌定位，定位是开创了一个新品类或者新特性。我举一个奶粉的例子，奶粉全中国大概有一千亿的市场，这个市场当中有多少个定位？
惠氏奶粉针对0~6个月的小朋友，说了一句话叫不便秘不上火，添加7种膳食纤维。小宝宝的父母一听，是不是选择惠氏的理由？
7个月到12个月阶段的小朋友断奶后很容易生病。多美滋说添加了益生元配方，打造宝宝自己的抵抗力。
0-12月的阶段都干完了之后，美赞臣说1岁的宝宝开始发育脑部，所以他叫4倍DHA。一岁的时候换成美赞臣，不让小朋友输在起跑线上。
三聚氰胺事件之后，大家一度对国产奶粉产生了芥蒂，奶粉要买原装进口，于是Karicare说我是新西兰70%的妈妈的选择，原装进口新西兰第一品牌。诺优能说我是荷兰第一品牌，爱他美说我是德国第一品牌。
接着市场上又出现了蓝臻美赞臣、皇家美素佳儿。因为母乳中最重要的免疫力配方来自于乳铁蛋白，给小宝宝更好的免疫力。
又出现了惠氏启赋OPO，更加接近母乳,促进奶粉中的小分子结构更加亲和人体更好吸收。
因为有些小朋友有乳糖不耐，a2奶粉更加小分子更好吸收，又出现了佳贝艾特羊奶粉，怕过敏喝羊奶粉。还有小朋友这么小要喝有机奶，更适合娇嫩宝宝的肠胃。
飞鹤叫更适合中国宝宝体质，一方水土养一方人，你们这些老外研究了好多理论，但你们不是55年专为中国人研制的奶粉。
你再往下走，还有很多全新的配方，日常食品中没有的很多的营养结构，都帮你补齐了， ara、脑磷脂，3岁到6岁大脑发育要不要喝？
所以我觉得不用担心找不到一个独特定位，只要洞察消费趋势，比如消费中的健康趋势，所以奶茶就可能变成植物基，0糖奶茶。有奶茶叫7分甜，也可能有奶茶叫三分糖。
别的酸奶说自己多好喝，添加了什么好成分。简爱酸奶说自己无添加，生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了。
不怕找不到一个定位，只怕你不花精力去找，却要跟别人混在一起跟风。
就像分众，电视媒体是电视媒体，户外媒体是户外媒体，分众走在里面做了一个户外电梯电视媒体，把电视广告从晚上搬到了白天，从家里搬到了家外，不就成了一个全新的类别吗？
想一想这个世界，别人往左走、往东走的时候，你就往右走、往西走。新大陆是怎么发现的？如果你往反方向走，总能发现新大陆。
Q4：在低迷的情况下，很多人会认为我不做营销，我不投入这些钱，往往比我要去做了会更好，您是怎么看待他们这种观点的？
江南春：所有成功的企业家都有两个特质，一是雄心，一是定力。这才是企业家精神。
因为每个人的人生选择不同，有些人只是想养家糊口，过一种其乐融融的中产生活，那么他这种观点是正确的。如果想要做个企业，即使已经财富自由了，仍然想做下去，想完成一个使命，就像我一样，分众已经有这样的规模和市值，但我每天工作那么多，我也没觉得累，因为我热爱这件事。
我和很多餐饮企业家聊天，这些企业家，他们想做的事情难道只是一个工作吗？他们都财富自由了，但是他们为什么要做成连锁？因为他们的内心有雄心，想做点事儿。比如我，我希望在我退休的时候，能看到中国顶尖的品牌都是我参与推出来的，这件事情让我觉得很有意思，让我觉得自己没白来这个世界一次。最后大家都是死，我情愿作死，也不要等死。人生本来就是个过程，不能讲结果，只有在投入的做一件事的过程中，才会有很多体会和经历，才真正学会很多东西。
我从大学两年级就加入广告业，开始做广告公司，做了10年后，我创立了分众。我大学一年级是夏雨诗社的社长，二年级是华师大的学生会主席，三年级是一家广告公司的总经理，因为我觉得浓度高的人生才有意义，每个阶段都能够有突破自己的事情。
那时候还很少有广告公司，我们先去做了，去探索了，当中也有很多的挑战。10年之后，它成为了一家年营收两亿的广告公司。2002年，如果我这样走下去可能也可以走到资本市场去。
尽管当时已是十大民营广告公司，一年赚1500万，可能相当于现在一两个亿，其实不折腾过的也很愉快。但是我没有一个客户非要选择我们的理由，我处在同质化竞争中，所以我觉得我要去做媒体。
我决心做电梯媒体，因为我看到了一个重大的机会。首先，中国最大的改变是城市化、造楼，楼造完都要有电梯，以后大家每天都要经过电梯，这是个多么好的流量入口。
第二，做了10年广告后，我知道没有人要看广告，看电视看节目、看手机看内容，广告是个反人类的行业。但好像只有在等电梯坐电梯的时候，在一个无聊、封闭的空间中，消费者会主动看一下广告。
于是我毅然决然的把之前挣的5000万都投下去了。很快，5个月就基本花完了。终点回到起点，10年的努力就要完蛋了。
说当时不后悔是假话，但我无路可退。只能硬着头皮往前。接下来，我拿到了软银、鼎晖的投资，陆陆续续融到了大概5000万美金。我用2年7个月把分众从创立带到了纳斯达克上市。
创立分众时，SARS是危机，但也正因为这场危机，别人都不敢跟进这个模式，我迅速把核心的写字楼资源都占了。而等到SARS危机过去的时候，我的行业竞争壁垒已经建立起来，分众也就一直走到了今天。
是危机还是战机，好与坏，很多时候只在一念之间。世界总是会给你一条路走，只要能杀出重围，最后就成功了。
几乎每个企业都犯过错误，甚至很多人的成功正是因为他经历过刻骨铭心的痛，才有了最真实的理解。
我也曾经犯过错误，分众也跌宕起伏过，创立5年时间把分众从0做到86亿美金市值，过了一两年一度下跌到6亿美金。很多人在说张勇总犯的错误，我觉得又咋样，海底捞还是很有竞争力，这不妨碍海底捞仍然是全中国最优秀的企业之一。再例如西贝，我认为贾总是全中国餐饮企业中特别有思想的企业家，他敢于去尝试，即使其中有错误的路，走了几遍发现不对，那关掉就好了。
无论是成功还是失败，每一次尝试都是经验和知识的累积，而原地不动就一定什么也得不到。今天贾总做功夫菜，未来可能就是吃饭方式的重大颠覆。只是今天还在萌芽当中，如果未来取得了巨大的成功，那么今天他试过的所有这些路，不就是他累积的经验带领西贝走到正确路上的过程吗？
这个世界没有人能停在原地，何况有时候你努力奔跑，恐怕也就是能保持在原地。一旦放任自流，很快就会被淘汰。要不断思考自己的独特价值，不去跟风，而是回到原点思考我创业的初衷，提供消费者选择到我这来的理由。
所有的营销、一切的创业都只有一件事情：给消费者一个选择你的理由。
Q5:您刚刚分享了这么多案例，包括波司登、妙可蓝多、奶粉等等，其实对于大家来说，还是会担心市场的不确定性太多，您有没有什么确定性的打法可以分享？
江南春：市场一定是不确定性的。所以要用确定性打赢不确定性。
在复杂的竞争环境当中，大家都喜欢讲变革、拥抱变化。贝索斯有句话：我不知道未来10年会怎么变，但我知道什么是不会变的。对于亚马逊来说，用户希望选择更多、价格更低、送货更快，这是不会变的。所以他把资源都花在了这三件事情上，以不变应万变，就是确定性的。
品牌传播有三种路径。第一种，做出一个热点事件。比如李宁参加纽约时装周，鸿星尔克为河南捐款等等，这些事件都带来了非常好的反响。比如说老乡鸡的束总在疫情期间，200块钱开个发布会，产生了很大的影响。但是做出类似事件的难度高，确定性很差，一年就只能火几个。热点事件是不可持续的，它具有极强的偶然性，可遇不可求。你也去开个200块的发布会，恐怕就没人注意了。
第二种，融入社会重大娱乐。你赌对了一个娱乐，比如加多宝中国好声音，伊利爸爸去哪儿，安慕希奔跑吧兄弟等等，综艺其实一年就红两三个，你正好赌对了他们的冠名赞助商你就起来了。
第三种，引爆品牌，就像分众，你总要回家、总要上班，总要到商场影院，这是确定的，分众都在那边等着你。益普索每年都做中国的广告语调研，电梯媒体的广告记忆度最高，日到达率80%仅次于互联网广告，而互联网广告的入口太分散。因为电梯是消费的主流人群每天的必经之路。而且很高频，你反复看到妙可蓝多，唱着唱着，你发现最终你还是买了。电梯是封闭空间，马路上注意力会分散，而在电梯里，我能盯着旁边人看吗？不能，我会盯着不锈钢看吗？我肯定不自觉会主动去看有字的地方，人处在大脑空白需要填补的状态。
在不确定性中寻找确定性，分析什么东西是确定的，顺着确定性走。管理不是管理结果，结果是不可管理的，谋事在人成事在天，可以管理的是因果。因种对了果才会是对的，种瓜得瓜种豆得豆。
为什么分众做的客户成功率挺高的，是因为我花过1000多亿的广告费，我也踩过坑，在踩坑当中我不断总结、不断复盘。
总结所有错误的案例，第一种是定位错误，比如飞鹤以前的广告语，叫“飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康”，和今天“更适合中国宝宝体质”，你觉得谁会赢？后者才说出了选择你而不选择国际品牌理由。
第二种错误是没有引爆。打品牌最怕像撒胡椒面，一撒撒完了，哪儿都没看见。要把预算聚焦在目标人群，聚焦在核心媒体打透。
第三种错误是没有种草。网上种草要种好，消费者去搜索你的时候，搜出来的内容是竞品水军在说你的产品是智商税、恶评如潮，你就玩不下去了。
最后一种错误是流量收割没做好。比如你做餐饮品牌，在美团、点评，在线下都要做好获客、收割的接触点。
很多人觉得做品牌要再多花很多钱，其实不是。你把预算分成，比如百分之三四十去做品牌，百分之六七十做流量。品牌广告会让你有10~50%的品牌自带流量，流量转化率也会越来越高。一样的流量投放，同样是酸菜鱼，太二和普通的点击率可能差三倍。
同时你的溢价能力也比别人高，消费者更信赖你，愿意花更高的价格买一份安全感，你会发现很多人也会主动找你来合作，商场愿意给你更好的位置，因为你自带流量。
流量平台是不确定的，它的算法不断的变，而品牌是你自己的，是确定的，它是可以不断累积的。像做投资一样，做确定性的事情，做能够重复、可以被累积的事情，享受时间的复利。
Q6：今年可能会有非常多的企业因为遇到疫情的冲击，没有那么多的现金储备，大家就觉得我们一定要去做品牌，可是也担心自己现金流不够，您有没有什么比较好的、性价比高一些的意见？
江南春：大公司和小公司的品牌打法不一样，但品牌定位和品牌差异化价值是毫无疑问要正确的，如果没有定位早晚得死。
大的公司已经到一定规模，比如我们有一个成都的客户烤匠，做烤鱼。成都做火锅的最多，他的广告语叫“不吃火锅就吃烤匠”，当成都人每天反复在电梯口听见成都话说的这句广告词，时间久了某天不想吃火锅了，条件反射就会想到去吃烤匠。
2020年，疫情原因很多店都没生意，而烤匠每天都在排队。因为烤匠做到了“主动增长”。在过去很多年里，大家习惯了被动增长，shopping mall以前只有一个楼面做餐饮，只要能进去开一家店，大家都会来吃。但这个时代过去了，现在更可能有四个楼面在做餐饮，竞争非常惨烈。
如何让消费者第一个想到的是去你家？比如写字楼上班的白领，每天中午都会面临吃什么的问题。当他早上上班时，和中午下楼准备去吃饭时，在广告里被提示了肯德基、小龙虾、汉堡，很有可能就被带过去了。所以当900万人每天被提示“不吃火锅就吃烤匠”，哪怕只有千分之一的人产生消费决策就是9000人，烤匠24家店每家都爆。当锲而不舍的提示，烤匠在消费者大脑中形成条件反射，很快营收从两三亿上涨到了六七亿。碰到疫情，还是有餐饮企业在暴涨，烤匠迅速从24家扩张到了四十几家。
在当时拿出两三千万投放分众，相当于营收的百分之十，的确要敢于下决心的。当然烤匠张总算的很清楚，品牌势能强了，不用天天打折了，人工、房租等成本基本没有增加，到店的客流可能增加了30%，利润增加可能就有40%，因为使用率充足，翻桌率更高。
如果是小公司，一样要有定位。小品牌做生意就锁定门店三公里之内。比如在三公里范围之内做火锅，细分品类做菌类火锅，成为这个区域的菌类火锅的第一。
每个品牌都应该做好差异化定位，企业大小的区别只是在你是做三公里之内的第一，还是城市第一，还是全国第一。比如海底捞、西贝做全国第一；而中式快餐，上海有老娘舅，安徽有老乡鸡；再小一点，比如某个商圈里成为轻食简餐的第一。你的广告投放就围绕你的目标区域打。
分众的智能屏可以自由选择，比如一个小品牌，只选门店周边的10栋写字楼，只做中午12:00~13:00和下午6:00~7:00的，每个屏幕大约会放30次广告。10栋楼比如有100块屏，一天花200块钱。10栋写字楼大约5万人，哪怕只导流了5个人，基本就能把成本赚回来了。
小品牌有小的做法，要走精准，但主动增长是必须的。
在中国餐饮市场上，要在抖音、小红书、美团点评去种草，同时也要在门店周边三公里做导流，这两个标配。
Q7：这两年我们餐饮市场都经历了比较大的打击，可以说迎来了餐饮的寒冬，您有什么样话想对我们说的吗？
江南春：好的时候会孕育坏的事情，坏的时候会孕育好的机会。你没有把市场波动当作常态，阳光灿烂的日子不修屋顶，到了大雨漂泊的时候再来做，才会特别痛苦。
我觉得不必灰心，盛极必衰，否极泰来，无论市场如何波动，我们要做的都是时刻心存正念、做好准备。未来不会属于躺平的那些人。好的时候可能是万马奔腾，但在坏的时候如果你还一直能保持高强度的行动力，等到环境转好，一马当先冲出去的一定是你。
不要被负面情绪影响太大，我们有个同事在疫情期间，他每天早上6:00起床，先打点好家里的事情，照顾好家人。手机里的新闻只看一下疫情数据后，就不怎么去看了。他说看那么多的新闻刷刷时间很快就过去了，只会越来越焦虑，负面的信息扑面而来。而他每天开完三四个电话会议后，就去做志愿者，他有货源，就去做团长，帮大家解决问题。他还在这个过程中，认识了新客户，了解了更多市场消费者真实的观点。这样正能量又充足的生活，不比在家浑浑噩噩的看了很多负面新闻，每天抱怨生气要好的多吗？
悲观者正确，而乐观者才能前行。五四青年节的时候，我在公司群里说，人不是因为变老才停止奋斗，是因为停止奋斗才会变老。你可能觉得市场差，但中国餐饮市场，是5万亿的市场。就算衰退了，很多餐饮企业不做了，坚持下来的企业瓜分这个市场，他们的生意反而是扩大了。
你不能够改变世界，可以改变自己，让自己变得更强大。中国过去30年也好，未来10年也好，跟全球相比，我们都是在一个非常好的时代中。如果不是生长在中国，各位企业家们，你们还觉得定能如现在这样事业有成吗？人生中总有一些波荡起伏，创造了戏剧性的情节，才让翻转显得你的人生特别有力量。中国总要成为世界第一，在这个大机会里面有一些波动，我认为不改变本质。
我希望大家都充满信心，无论市场好不好，只要你比别人努力那么一点点，而不要苟且那么一点点，你一定最后是胜者。
Q8：您认为这两年的新消费，会不会回归到疫情之前？之后的消费市场会变得越来越好吗？
江南春：我觉得不会。因为每一代人都有每一代人的新消费。
农夫山泉今天大家觉得是个知名品牌，它在20年之前就是新消费。旺仔牛奶、旺旺仙贝，在20年之前都是新消费。只要有新一代人产生，就会有新一代的新消费品牌，这是注定的。
总是要为新人类、新需求打造新产品的。比如0卡0脂0糖，因为要好喝又要健康化的需求。但是新消费也要向老消费学习，虽然有自己独特的价值，对新人类新需求有更新的洞察，但如果缺少了老消费的三件事，可能这两年会觉得倍受打击。
第一，供应链能力。
第二，一定要补线下渠道。太多新消费都被困在线上流量的内卷中，互联网上是开放式的无限货架，而线下是有限货架，线下渠道网点的铺设和建设依旧很重要。
第三，心智的打造。即使是个纯互联网品牌，做到两三亿之后成为网红品牌，也就进入瓶颈期。因为精准流量用完了，这时候要破圈成为公众品牌。同时也是建立起了品牌护城河，否则很容易被同行模仿陷入内卷。