数字化餐饮战略，能让餐饮重来一次
2021-12-27 19:12:49
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特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等，以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式，与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。
以下为善志餐饮战略咨询创始人朱明军带来的《数字化餐饮战略，让餐饮重来一次！》主题演讲实录：
大家下午好！企业在数字化运营当中，能够让我们更加精细化运营，这是我们餐饮必备的数字化。今天我带来的数字化战略是不一样的维度，我们要从企业战略决策角度来看看如何运用数字化。
餐饮进入红海微利时代，必须“双轮驱动”
我们先来看一看餐饮行业有哪些痛点。
疫情以来，餐饮越来越难做，加上头部餐企纷纷下沉，整个消费行业大背景迭代升级，这让很多传统餐企变得更加艰难。餐饮市场这块蛋糕被越分越小，甚至过去说“等市场复苏就好起来”的幻想，可能也破灭了。
所以，如果今天还以过去那种“产品好、服务好、管理好、营销好就能做好”的思维来做餐饮，那很遗憾，这种时代已经消失了。当下做餐饮，必须有数字化的战略思维。
如果从成本角度来看，我们也会发现做餐饮的成本越来越高了。从人工成本、房租成本以及食材成本都在增加。尤其是食材成本，在座的各位餐饮人应该深有感受，现在的食材成本几乎是成倍的上涨。
过去做餐饮，收入减去成本，利润还可以，现在则是收入不断下降的同时，成本却在增加，利润微乎其微。也就是说，现在餐饮进入了微利时代甚至无利时代，我们该怎么办？
事实上，整个餐饮的时代都变了。过去，是野蛮生长的机会时代，只要在某个时间节点抓住一个好品类或者好的机遇，就能成功。现在，正式进入到红海微利时代，过去拍拍脑袋就能挣钱，其实是在红利期吃到了红利，而现在红利消失了，所以现在做餐饮需要有精益经营思维，要做科学的决策，科学的运营。
进入餐饮红海时代，餐企必须掌握“双轮驱动”。
第一个齿轮是品牌力，只有通过建立消费者品牌认知和提升品牌势能，才会让消费者记住你，所以餐企品牌力必须要加强，需要不断迭代升级自己的品牌。
第二个齿轮是赢利模式，不管门店是开在商场、街边还是社区，能不能有一个比同行或竞品更加好的赢利模型，这是大家要去思考的。
“双轮驱动”下的这两个齿轮已经找到？然而要让这两个齿轮联动起来，我们还缺了点什么。
学习头部餐企，数字化+品牌力+赢利力“三轮驱动”
我们来看看头部餐饮企业的解决方案，低头做事的同时还要抬头看路，看趋势看行业，同时看看老大怎么玩的。
百胜中国，在疫情期间它的营业额依然稳步增长，其中一个最显眼的数据：增长了一千多家门店。为什么呢？我们研究了背后的逻辑，是百胜中国早在2014年就开始投入数字化建设，开始不断研究数据背后的逻辑，比如说从产品也好，还是定价也好，选址也好，营销活动等等，所有的决策全部来源于以数据分析的结果。百胜中国把数字化提升到战略高度，将数字化作为重要的增长引擎，2018年数字化成为百胜四大法宝之一，2020年百胜中国作为唯一一家餐饮企业获得了“2020-IDC中国数字化转型卓越奖”，成为餐饮行业的数字化先锋，在2021疫情期间百胜中国的数字化迎来了“会员和外卖持续增长”和“必胜客经营利润翻番”的双增成果，可见数字化对餐饮企业的意义之重大。
头部餐饮用了将近十年时间探索数字化战略，值得中小型餐饮学习，善志认为：如今餐饮行业进入红海微利时代，餐饮企业应秉持精益经营和科学决策的理念，对外塑造品牌价值，对内建立科学的赢利模式，这样还不够，还必须向头部餐饮学习，把“数字化战略的决策系统”加入到整个企业运营当中，让品牌力和赢利力通过数字化联动起来，“品牌力+赢利力+数字化”三轮驱动，带动整个企业从外向内，从战略到战术，系统科学的推动企业良性增长。
事实上，数字化战略早已上升到国家战略层面，国家也一直在提倡企业数字化战略转型。
十四五规划纲要里，“数字化”一词出现了25次，关联词更是出现了60次。
当今，传统餐饮再用传统的思维去经营，很难再形成品牌价值，甚至于很难活下去；而用数字化来做餐饮，可以实现商业模型的重塑。
头部餐饮行业已经用近10年的时间去实践了数字化之路，也用惊人的成果展示了数字化的魅力。那么，我们的中小型餐企能否从中借鉴一二呢？
不难发现，头部企业往往会从很早期就持续投入大量人力、财力去做数字化转型。而这种模式可能不一定适合中小型企业，首先目前数字化战略型人才很少，企业非常难找到这样的人才，找到也未必能用好；其次需要持续的投入大的资金，投入进去以后，少则几百万，甚至上千万上亿；再者整个数字化转型时期是很长的，中小型餐企聚焦生存和发展，精力有限。
如此看来，头部餐企转型成功的路似乎不适合中小型餐企去直接借鉴。
中小型餐企，该如何做数字化转型？
对于中小型餐企，首先我们应该非常清醒的认知到，目前数字化已经成为餐企核心竞争力的重要构成部分，未来数字化将成为餐企优胜劣汰的棋局分界线，可见数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。
我们要明确“为什么要做数字化”，做数字化的目的不是为了迎合时代“为了数字化而数字化”，而是要回归到企业的根本目的“为了创造企业价值”，始终围绕这个初衷去做数字化战略规划和商业模式创新。
考虑到传统餐饮一方面面临的资金压力，另一方面处于新的竞争压力下不得不尽快进入数字化转型实践。我们独创【善志数据化战略】专业体系，以“品牌战略”为出发点，以“赢利模式”为核心，帮助餐饮企业进行数字化转型的整体规划，避免为数字化而数字化，造成投资的浪费。在转型建设过程中，我们先通过与现有的软件服务商合作，帮助企业充分利用好已有的“POS、供应链系统、会员等ERP系统等”，再根据企业战略和赢利模型的要求，帮助企业补充完善内部业务系统应用的数字化系统建设；通过“数据底座”将各业务系统关键数据汇集起来。同时采集外部趋势数据、消费者需求数据，结合企业独特的品牌定位、赢利模型数据，形成企业自己的数据决策服务平台，最后通过为企业建立的赢利模型核心算法，将品牌能力、赢利能力通过“指挥中心看板”为企业提供决策参考，赋能企业高层进行科学战略决策。
通过这种方式，可以节省信息化开发的时间和成本，让企业快速跨入数字化经营时代，摘取数字化带来的成果，在竞争中占据先发优势。
除此以外我们独创了第二个专业体系——【善志蓝品牌战略】，围绕一个核心，两大系统，六大配称帮助企业打造可持续赢利的品牌。
一个核心，挖掘企业可以成为第一的品牌核心价值，让品牌成为消费者首选，围绕这一核心做一系列的配套定位体系。
两大系统，自传播系统和赢利系统，把门店作为广告位，将品牌植入门店系统，让消费者在门店体验的过程中接收到品牌精准定位信息，形成精准的口碑自传播效应；从企业赢利模式到门店赢利模型，分析赢利结构和赢利指标策略，通过科学的数学建模计算出最佳效能的指导数据，让企业每一步都踩在赢利的最佳效能处。
六大配称，以战略定位为核心，从消费者接触品牌的6大维度做配称设计，确保消费者接触的每一个点都能触及定位，从各个维度建立品牌认知和信任。
【善志数据化蓝品牌战略】是善志独创的理论架构，该理论架构中包含【善志数据化战略】和【善志蓝品牌战略】两个独创专业体系，通过这两个专业体系将“数字化、品牌力、赢利力”联动起来，三轮驱动实现企业的良性增长。
接下来分享一个案例：在自助餐赛道里面做了15年的芝小官。
现在大家不愿意去吃自助餐，这个品类面临下滑或者没落，那如何利用这套理论架构拯救一个品类？拯救一个品牌？
首先芝小官做了15年的自助餐，这个品牌之前叫又一村自助餐火锅，有60多家门店，一直想通过入驻商超提升品牌力。
做品牌的前提是要分析市场。通过市场调研消费者的需求、竞争对手的优势和劣势，结合大数据的方式多维度分析。
我们发现，芝小官有自身的优势，它做了15年，具备完整的供应链优势，采购成本很低，另外它具备驾驭丰富产品的能力。
而放眼在整个自助火锅赛道，目前品类没落的原因无外乎食客到店体验差，许多门店环境脏乱，餐位拥挤，这是痛点；
其次，我们调研了自助餐赛道，发现做自助川渝火锅是蓝海，有机会。
火锅是容量非常大的赛道，并且在调研过程中，我们发现在整个火锅赛道里面点击率最高的单品是毛肚，然而毛肚点一盘八九十，价格很贵，这也是我们的突破点。
接下来就是分析市场，在哪座城市做能成为第一？我们首先锁定的城市在无锡。无锡在华东地区自助餐占比最高，华东以无锡为中心，再辐射周边的苏南地区。
结合芝小官自身供应链的优势和解决食客痛点，我们就提出了一个以毛肚为核心产品做自助川渝火锅，川渝所有的火锅产品可以随便加，还有烤肉、牛排、酒水饮料，客单价只要119，让他吃到两三百个产品体验，而且在海量食材当中毛肚无限量，可以让大家实现毛肚自由，当然这必须建立在毛肚食材优势的基础上。
另外，在出品过程中能够让顾客感受到跟点单火锅一样的仪式感，包括好的环境和服务，以及整个产品的高品质。
让原来那一波吃点单火锅不吃自助餐的消费者改变了思维，走进了芝小官，扩大了消费容量。
回到战略体系中，芝小官的战略定位是“毛肚火锅自助的引领者”，品牌核心价值是“好毛肚不限量”。
在语言配称中，芝小官是品牌名，“毛肚海鲜自助”是品类名，又有毛肚，又有海鲜，顾客来了以后发现两三百个产品随便吃。
在品牌文化配称上，我们没有应用川渝文化，直接新创了“小官文化”，借“芝麻官”认知流量塑造芝小官的IP符号，今天每个人都有自己的IP符号，品牌也是一样，千万不要刻意模仿哪一家，模仿到最后把自己弄丢了，而是要符合定位，要有独特性，就像其它品牌可以模仿芝小官的空间环境，却永远模仿不了它的品牌文化。
在视觉配称方面，我们把小官文化打造了一系列的国潮——年轻人喜欢的视觉形象。
在产品配称上，我们着重包装了毛肚，把毛肚作为核心吸引力展示给消费者，让消费者能够感受到产品的价值。
空间配称也是围绕整个小官文化来塑造的，让消费者感受到非常年轻化时尚化，而且能够直接记住。想到芝小官就想到它的整套形象，想到这个形象就想起芝小官。
有了好的品牌，还要有好的赢利模型。选多大面积，人效有多少，坪效是多少等涉及各项数据指标，如何通过科学的数据指导，实现最佳的投资回报率。芝小官投资五百万，一千平的店半年多就回本了，所以，赢利模要是不好，门店开的越多风险越大。
除此以外，芝小官正在建立“智慧母店”“智慧总部”，在数字化战略的赋能下，将品牌力和赢利力连接的更加科学和稳固，目前，芝小官遇到很多竞争对手，甚至也有对手模仿了同样的品牌文化和视觉，甚至广告语都不改，然而都被芝小官打败了，因为这些模仿品牌只能模仿皮毛，没能模仿背后整个“数据化蓝品牌战略”体系。
芝小官现在持续成为商场的“排队王”，江苏省排队第一，这个2019年打造的品牌，目前被很多商场主动邀请入驻，有的甚至免房租。
用了不到两年的时间，芝小官在江苏省开了38家直营店，从一个乡村的自主品牌逆袭成为商场的“排队王”。这就是从战略层面来思考品牌该怎么打造，然后从数据化来决策整个企业的规划和战略决策。
苗小坛是我们自己旗下的品牌——既要有理论，也要有实战。我们首先要找一个能跑第一的蓝海赛道，在战略模型里面，我们找出了一个酸汤赛道，有战略才有模型，有模型才有机制。
我们通过战略体系，将苗小坛打造成一个成熟的品牌，在快餐赛道里，产品、服务、环境有中餐的体验感和价值感，也有快餐的速度和快餐的价格，让消费者有超体验，产品有38个SKU，门店面积只有60平方，80万启动资金，几个月就回本，用了三四年的时间，开了六百多家门店，后端还有自己独立的6家子公司，有工厂、有独立供应链，战略跑通了以后，获得资本的信赖。
餐饮企业一定要用数字化战略的思维，让“品牌战略、赢利模式、数据化战略”，这三个轮子同时驱动我们的品牌。