以盒马为例，新餐饮、新零供和会员店等模式背后蕴藏着哪些阳谋？火锅底料批发官网
2021-06-07 21:33:18
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进化生物学家、哈佛大学荣誉教授爱德华·威尔逊写了《创造的本源》这本书，书上有这样一个观点：人类从古至今的所有成就可以分为人文与科学两大范畴。
“人文”讲的是我们如何生活与生存，“科学”在人文结构上讲的是我们如何更好地生活与生存，那么，什么是范畴？它思考的是：我们在更好生活与生存这件事上的本质是什么。
在筷玩思维看来，我们的商业和生活，乃至于餐饮业、零售业等，近些年的探索不都是在做“人文、科学、范畴”这三件事情么？我们不都是思考如何在这三个事情上创造么？比如从餐饮业延伸了新零售，再比如盒马在新零售之后提出的新零供，这些都是在人类生存、生活的本质上思考如何创造的这个事儿。
本质这个词很重要，所有人都会创造，但不是所有人都会从本质来做好创造这个事儿。如果一个企业衰落了，那大概是它失去了从本质创造的能力，如果一个企业崛起了，那大概是它拥有了从本质创造的能力。
关于餐饮业、关于零售业、关于吃喝玩乐这个事儿，我们应该如何思考并做好本质创造呢？且让我们从吃的角度说起。
在吃这个维度，一家餐厅应该如何创造更多可能？
吃是人类生活及生存的第一要义，就单单付费吃饭这个事儿，餐饮业就有4万亿多的经济盘子。由于人们对于吃的态度是开放的，所以餐饮业不过是饮食方面众多选择中的之一而已。
餐饮业有一个独特的优势，就是它可以将吃这个事情的复杂行为简单化，给顾客输出特定的即烹鲜食(包括即热，如机场店等)，顾客只需要付费即可在餐厅的能力范围内与餐厅产生一定的经济关系。
其中的核心是“餐厅能力范围”，什么是餐厅能力范围？比如说餐厅的服务内容与服务能力，更细分来说，就是餐厅的地址、区域服务能力、产品定位等，如门店是做堂食还是堂食外卖皆有？产品是服务1.5公里还是服务3-10公里，又或者全城送？是提供快餐、正餐？是提供什么菜系？是提供什么价格？这就是餐厅的能力范围，它决定了一家餐厅的经济产能及经济价值。
假设“顾客A”楼下有一家“餐厅B”，餐厅B解决了顾客A的用餐服务，A可以下楼到餐厅B去吃饭，也可以通过电话、外卖等形式让餐厅B送餐到家。这基本是顾客和餐厅之间的大部分关系，或者说是最高关系了。
回到创造的角度，餐厅就可以思考，如果餐厅的覆盖半径是3公里，那么顾客到3.1公里以外，这个订单该怎么服务？餐厅B经营的是20元的粤式小炒快餐，如果餐厅B的厨师还会些高端粤菜，那么能不能卖？如果厨师还会些川菜、湘菜，那么能不能卖？
从定位的角度，当然是不能卖，但如果顾客很信任这家餐厅，该餐厅也确实有高端粤菜、川湘菜的服务能力，难道说餐厅定位以外的业务服务能力就应该被浪费掉么？
1)、从创造低能到创造高能，核心在于如何开放
事实上，几乎90%以上的餐厅的创造能力与产能都被浪费掉了。
比如说上海的人民广场有很多网红餐厅，这些店排的队列通常能有三条街那么远。虽然排队的人有怨言，但老板可能觉得自己生意好无所谓，然而每一个排队的顾客，他们的存在并不代表这家餐厅的生意有多好，这个现象更代表了这些餐厅的产能与餐厅创造能力的低效。
再深入些看，这家餐厅排的队那么长，全服务上海人民广场附近线下的人了，从顾客属性来看，这家餐厅排队的人难道全是上海人吗？他们可能有北京、广州、海口、太原、乌鲁木齐等地的人，这意味着，这家餐厅的产品其实是可以卖到全国各地去的。
问题不在于能不能卖，问题应该在于怎么卖？
超越空间是顾客在餐厅可以吃、在家可以吃、在任何地方都可以吃，比如奶茶就实现了这个功能；超越时间是顾客在任何时候都可以吃，这是餐厅在经营时间上的突破，比如顾客如果在五线县城的凌晨三点醒来，假设他不会做饭，那么他此时想吃点热的都是奢望。所以对于餐厅来说，时时刻刻思考如何突破餐厅产品在既定空间和时间上的服务能力，这很有经济价值。
3R之于餐厅，它不单单是到家的生意，这个需求涵盖了所有非堂食消费，比如赶火车、自驾游、野餐等场景，盒马鲜生发现，人们总是想要在各个地方解决吃饭的需求，包括简单吃饭、好好吃饭。由此，盒马将餐厅堂食以外的场景重新定义为“新餐饮”。
套入餐厅B，假设餐厅B在长沙开店，它可能做到了全城送，但长沙以外的场景就难以服务到了，盒马从难的事情着手，将这些难以做到、一直被忽略，但又实实在在存在的餐饮需求称为“新餐饮”。
2)、只有重新定义“新餐饮”，才能找到新市场与新经济的来源
盒马定义的“新餐饮”解决了三个事儿，其一是提高餐厅的服务能力，先提高餐厅的经济体量，再提高餐厅的核心竞争力；其二是改变餐厅以往的思维方式，寻找更多的经济可能；其三是打通餐厅封闭的壁垒，一家餐厅在线下可以定义为快餐，在餐厅以外的场景，它就能且有必要打破这个定位禁锢，从而实现产能及经济价值的最大化。
在顾客端，盒马的3R新餐饮还要解决两个问题，其一是改变供应的属性，比如能不能把速冻的东西升级成没有防腐剂的鲜食？其二是顾客自己上手了，餐厅不需要服务了，那么餐厅的综合成本以及顾客的经济成本(包括享用成本)是否能降低？能不能做到餐厅和顾客两端皆获利的性价比？
盒马工坊做到了。举个例子，苏州有家严阿姨八宝饭，这不仅是一家小餐饮店，这更是一个餐饮手艺人的故事，过去的严阿姨八宝饭只经营苏州那一区域，通过与盒马工坊的合作，严阿姨的八宝饭变成了零售产品入驻了盒马、卖到了全国。
再以牛奶为例，市场上零售的牛奶大多并不是鲜奶而是保质奶，从出厂到门店，再到顾客手里，这前后可能有几天甚至几个月的时间。顾客想，能不能让自己买到的牛奶都是当天出厂的呢？借助盒马日日鲜服务体系，一盒无添加的鲜牛奶早上出厂、下午就到了顾客肚子里。这样的鲜食服务产品正在成为市场生鲜消费的主流之一。
盒马从一个线上和线下联动的平台变成了新消费方式、新消费品牌孵化器。回到餐饮业，通过数据分析，盒马告诉餐饮店，它的产品应该如何走出门店、如何走向全国。
此外，盒马和餐饮企业不只是你生产我流通的关系，在研发或者口味升级上，盒马也有自己的想法，比如老字号餐饮企业的商品，其实需要改良才能适应年轻消费者的口味，这一点就是盒马的强项。2018年盒马与光明合作，把一款爷爷奶奶辈喜欢的“土味点心”八宝饭做成了网红爆款，就是因为加入了流心奶黄等年轻消费者喜欢的元素。
再比如盒马把护国寺的豆汁做成罐装卖，也颠覆了原来的产品思维，成功勾起年轻人的消费兴趣。
所以，新餐饮(新消费)就是在做两个事儿，首先是餐饮(或者餐饮、工厂)的产品能力要开放，再者是盒马的零售服务能力也要开放，两端结合后就成了创造。
盒马工坊指出，“我们希望帮助餐饮行业在零售化、品牌化建设过程当中做一些事情，比如为零售3R产品做包装、做卖点提炼、做线上设计和营销。我们可以为传统餐饮业实现两点价值，一是在工艺上的标准化生产环节做出赋能，二是在地域上实现不可能的突破。”
从盒马新零供1.0到2.0，实则是从新零售到新消费、新产业和新经济的全流程贯通
我们从“新零售”这个概念说起，自从盒马提出了新零售后，这个概念就被玩坏了，餐厅在外卖平台卖东西叫新零售，京东、美团、苏宁开家有外送功能的线下超市也叫新零售。
在筷玩思维看来，我们常说拿着旧地图找不到新大陆，那么拿着传统零售的产品来卖，这又怎么能算新零售呢？
1)、新零售的核心不在于零售，而在于以新供应带动新消费
新零售必然要改变三端：
其一是改变供应端，优化原有的产品供应方式，比如上文提到的严阿姨八宝饭，把堂食外卖的地方餐饮生意变成零售生意再卖到全国。
其二是以新消费来重构供应端、重新做研发，从而输出利于两端的产品，以速冻丸子为例，过去的丸子中关于肉的含量很低，盒马开发了新的产品，如盒马火锅的墨鱼贡丸、香菇贡丸等，提高了肉的含量，让贡丸的口感和味道上了几个档次，更包括一些当天上市只卖24小时的鲜牛奶，甚至是无添加、无防腐剂的短保鲜月饼等。
其三是改变平台选品方式，过去的零售是大同产品，盒马正致力于构建唯一产品，不仅产品是唯一的，就连售卖渠道也是专供盒马的，这极其考验盒马的选品能力与研发赋能。
所以，新零售表面上是零售的事儿，其实它骨子里是零售平台赋能系统与供应商产品输出能力的研发式重构关系，其立足点不在于新，也不在于零售，而在于供、在于以销为目的的新供应，由此盒马提出了“新零供”。
为什么需要新零供？深层意义在于改变供应商的产品思维。以盒马的手工桂花米香糕为例，市场上的零售米糕几乎都是长保属性，通过食品添加剂，它甚至能有1-3年的保质期。餐饮店的产品就是短保产品，它的保质期可能只有4-16小时，虽然更好吃，但顾客必须到店消费或者点外卖，这其实非常不方便。
这时候的消费就是两个极端，要么不怕麻烦去店里吃或者点外卖，但必须在餐厅的营业时间和地点范围内消费，要么就只能吃长保速冻产品了。
盒马推出了日日鲜产品，将餐饮门店的米糕进阶到了零售模式，给顾客提供无添加、无防腐剂的鲜米糕商品，它能常温运输，同时微波炉加热就能吃，但它的保质期在常温只有两天，速冻也只能保一个月，换句话说，这个产品基本是早上生产、下午就到顾客肚子里了。两天的保质期虽然不长，但比起餐饮业4-16小时的限制，这实际上是经济价值的大突破。
2)、新消费的根源在于新供应，新供应要解决的是新产业以及新经济的落地
盒马将这种重构整个产品消费链路的行为称之为新零供，在新零供1.0阶段，盒马更多的是在探索零售消费的底层逻辑，梳理并储存消费数据与消费需求，同时也在构建自己的赋能与服务体系。
在新零供1.0阶段，盒马通过消费确定了“新餐饮”的模式，顾客除了去餐厅、除了回家吃饭，他们确实有在餐厅以外吃饭的需求，甚至有在路上边走边吃的即时消费需求，这种餐厅以外的需求可以统称为餐厅的外需求，更可以统称为“新餐饮”(除了吃的赋能，盒马还与纸巾企业等推出了无添加产品，当然这不在本篇文章的重点讨论范畴)。
新餐饮还可以理解为新产业，在原有产业成本的基础上开发新产业(一份成本两份产业)，这就是新经济的来源。通过新零供1.0的标准化，盒马将新零供从1.0阶段升级到了2.0阶段，并将之命名为“盒马X加速器”。
在新零供2.0阶段，盒马将聚焦食品领域四大方向：老字号新品创新、餐饮零售化的新品创新、快速崛起的网红品牌以及KA品牌的新品创新。盒马表示，“X加速器不单单是业务合作，还有资本合作，我们希望每年孵化100个品牌出来”。
在新零供的支持上，盒马对新供应商提供零启动资金、零合作门槛、零渠道费用、零退货成本、零元营销大礼包的“五零政策”，盒马指出，“我们帮你进行一整套销售市场推广，我们会对接新品支持，每个月会做定期数据反馈，两周内会快速上架，门店、APP同时上架，包括资源类陈列”。
“我们希望商品推出后有培养期，期间要进行严格的优胜劣汰制度，保证消费者获得所期待的商品。我们后面有很多活动也会针对这些商品推出，盒马未来有50%的商品是在外面买不到的，因为我们都会为消费者定做高性价比的商品。”
全零售行业都在聚焦会员店，零售业会员店竞争突围的关键是什么？
我们可以看到，盒马不仅一直在探索零售的本质，更一直在探索“新零售”的本质。
零售，从字面看就是将商品以最低基础单位的形式出售，是整运零走的形式，整运可以降低商品的流通成本，零走可以降低顾客的支付成本，基于这个整运零走的过程，差价就产生了，这也从而让消费可以随时随地发生，所以零售的内核就是效率与成本，以最恰当的经济成本流通，最终产生利差。
而当零售标准化了之后，竞争和同质化随之而来，这也逐步导致竞争的壁垒越来越趋于零，此时，零售就成了谁都能做的事情，一旦到了这种地步，零售的价值就被弱化了，一个商品哪里都能买得到，这表面是经济的发达与便利，实则更是经济低效的表现。
低效不是因为经济流通弱了，相反，这是经济浪费的象征，所以同质化的商品越来越多，且商品的保质期越来越长，这同时也导致过期和被淘汰的商品越来越多。
由此看，传统零售的经济低效必然带来新零售的改革，但新零售不过是一个过渡，新零供才是上岸点。唯有对供应端、销售端进行改革，才能真正解决经济低效这个事儿。由此我们也会看到，市场从早前的传统零售发展出了一个不算太新的玩家：整售。
从零售到整售(整售也叫仓储式)，它换了一个新的名词——会员店。
Costco好市多、山姆会员店是典型的仓储式会员店，它对标家庭用户的周式囤积消费，用户通过年费成为会员，在消费方式上，会员店以批发价、批量出售商品，用户则一周过来消费一次，它必然不同于常规超市的日常消费。
和批发商相比，会员店的SKU数更多(比起大超市要略少，大超市SKU近5-10万，会员店SKU在3000-6000左右，批发商SKU在50-500个左右)，且会员店的产品基本都是被筛选过的精品。但实际上，无论会员店再怎么筛选产品，如果不涉及对供应商的改革与赋能，那么会员店也还是传统卖场。
为了去除传统卖场属性，会员店只能从自有产品下手，比如沃尔玛的山姆会员店、永辉仓储会员店、FUDI仓储式会员店、华联会员店等均有20%左右甚至以上的自有产品。
在2021年，我们确实看到了会员店的开店热度，这股热度几乎要得益于一个新的玩家——盒马会员店。
2020年，盒马在上海开了第一家X会员店，这意味着，中国有了第一家本土品牌仓储式会员店，从具体商品来看，盒马X会员店的自有品牌商品达到了50%以上。盒马X会员店依托于盒马X加速器实现了高度的新零供2.0改革，这是基于整个阿里体系、盒马体系的资源和基础设施，以实现高效的新零供价值输出，实现与供应商共同打造新品研发、上市、营销和销售。
据筷玩思维了解，盒马X会员店将成为盒马发展的第二曲线，借助盒马X加速器，我们看到了“好市多模式”的全新升级，仓储式卖场将不再仅仅是一个仓储消费场景，它将真真切切赋能供需两端，盒马式销售在“更好的商品”的零售思维上开辟了一条新的通路，这条通路就是：所有的消费都应该是新消费，所有的新消费都会诞生新产业，所有的新产业都应致力于实现新经济价值，这就是所有的生意都值得重做一遍。
用一句话总结就是“永远没有最好的商品，只有可以被持续优化的商品”。这就是新零供，也就是盒马X加速器正在做的事儿。