正新鸡排在餐饮行业是一个不可忽视的存在，全国门店开到25000家，其中三分之一还是直营店，将其他餐饮品牌遥遥甩在身后。重庆火锅底料工厂
2021-05-06 21:38:28
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为什么疫情后，正新鸡排发展速度都特别快？
生态型餐企的核心资源是什么？
正新“森林计划”指向何处？
在今年3月底举办的“2021中国餐饮产业峰会”的圆桌论坛上，正新集团董事长陈传武分享说，正新正在用生态型思维打造企业，通过正新连接更多企业和加盟商，让大家共同获益。
生态型商业模式并不是新概念。生态型企业会覆盖整个产业链，本质其实是建立产业链，并通过连接上、中、下游各个环节的企业，形成产业群落，因此生态型企业最终将发展成为产业生态圈，
在餐饮行业，目前也有不少头部品牌正在向这个方向发展，海底捞就是一个很好的参照，通过自身成熟的产业链优势，在满足自身品牌需求的同时，为诸多餐饮同行提供食材供应、装修设计到人才培训等各方面的服务。
正新集团要打造的也是一个如海底捞一样的生态型餐企，不同的是正新集团做的是各类休闲小吃，而它通过加盟模式和“联创”模式能够连接更多的企业和商户。
2018年，正新推出“森林计划”——一个为“十万门店，千亿产值”的宏伟目标而专门制定的全新计划，也是正新“生态型思维”的开始和外化形态。本质是通过正新集团的资源或自创品牌或“联创”品牌，共同打造十万家门店。
如今，除了正新鸡排的25000家门店，正新集团开始跟其他品牌进行“联创”，而其供应物流公司、装修公司、科技公司资源均对外开放，为业内同行提供服务。
正新集团是如何从一个单一的品牌发展成一个囊括食材加工、物流供应、门店装修以及多品牌运营的庞然大物的？他们要打造的生态型餐企的核心逻辑和关键是什么？
1 正新鸡排——疫情下快速成长的参天大树
如果正新集团要打造一片森林，那么正新鸡排必然就是这片森林里的参天大树。
上世纪90年代，陈传武和人合伙做速冻食品批发生意，因为老是被拖欠货款，非常烦恼。彼时台湾休闲小吃正在大陆流行，内陆消费者对休闲食品的需求日渐攀升。既然收款这么不容易，何不自己开小吃店赚现金流？这样一来还可以给公司销库存。
2013年，H7N9型禽流感在全国范围内爆发，主打禽类食材的餐厅遭受了重创。期间，正新小吃店也出现了“盈利和市场销售都出现了止步不前的情况”。但令人意外的是，从这一年开始，这个品牌却步入了高速发展期。
统计正新鸡排的门店增长数据不难看出，其快速发展是在2013年之后，用四年时间从不到1000家门店壮大到10000家门店；此后又用更短的两年不到的时间，再增加10000家门店。而去年在新冠疫情的冲击下，正新鸡排的开店速度也丝毫不降，开店数量仍在4000~5000家。
对此，陈传武调侃道：“不知道为什么，每次疫情来了，正新的发展速度就特别快。”让不少餐饮商家萎靡不振的疫情，为何反而成了正新鸡排的发展加速器？
“总体来说，还是我们基本功做得比较扎实。”正新集团副总裁王海接受观察君采访时回答得简单、质朴，但他说的“基本功”，可不简单。
如果说去年新冠疫情对正新鸡排打击较小，是因为正新长期积累的实力帮助加盟商顶住了疫情的损失，那么能避开2013年的禽流感疫情，靠的就是实实在在的“三板斧”变革，而正是这些变革，改变了正新的发展道路。
1.产品模式变革：砍90%产品，专做“鸡排+烤串”
只要发展时间够久，每个品牌都可能遇到旧模式不再适应新市场需求的困境。
正新小吃店原本以产品类型丰富被消费者喜爱，但市场风向慢慢改变，当休闲小吃不再稀缺，需要的就是富有特色的产品来突围市场。
据了解，正新小吃店产品最多的时候，数量上百种，复杂的产品结构不仅降低了门店的运营效率，也逐渐限制了后端供应链的发展。王海介绍，其实从2008年起，正新小吃店已经开始适应市场，在部分门店陆陆续续做产品缩减，只是并没有在全国门店推广，2013年禽流感的出现也算是一个契机。
这一年陈传武带领团队到香港、广州、河南、河北等地调查，随后便决定要将正新小吃店变成“鸡排、烤串”专门店，直接砍掉了90%的产品。
至于如何选择保留的主打产品？王海曾表示主要有两个标准：首先，鸡排是正新当时卖得最好的一款产品；其次，鸡肉是中国第二大肉类消费品，相比中国肉类消费排名第一的猪肉，鸡肉的广谱性更高，连锁品牌的发展也更有优势。总而言之就是，立足品牌自身优势，放眼品类发展空间。
2. 连锁模式变革：试水加盟，直营+加盟两条腿跑步
重新确定产品线的同时，正新还使出了另外一个杀手锏——开放加盟。2013年，正值互联网电商平台兴起之时，传统销售方式受到冲击，陈传武认为这将使品牌加盟的发展趋势更加显著，因此就下定决心开放品牌加盟。
但正新开放加盟的过程仍是比较谨慎的，王海自称为“佛系加盟”。2013年之前，正新小吃店以全直营模式开了800余家门店，但加盟模式要如何管控、如何运营，他们还不是很清楚。
“第一年我们只加盟了85家店，第二年258家，第三年就加盟了890家店。”他介绍，起初正新并未对加盟进行宣传，只是内部进行摸索，但基本每年的加盟数量都是成倍增长的。2016年，待其加盟模式走上正轨之后，正新才在全国全面开放加盟。但与此同时，正新也并未放弃直营门店的扩张，在这段时期内，其直营门店仍然开了1000多家。
3.组织模式变革：股份制，调动公司和门店积极性
经过13年的直营模式发展，正新积累一支经验丰富的运营团队，但当新的战略调整后，又如何调动新老员工的积极性？于是，2014年正新在长沙试水股份改革创新，进行了两个关键的改革：门店入股和子公司股权改革。
在门店端，开展员工持股计划，激起店长和员工的主动性和能动性；在子公司，扩大员工持股范围，从原来的只有子公司老板等高管拥有持股，拓宽到业务经理、扩展运营专员、后勤管理技术骨干等人员皆有持股资格，让更多人从公司的营收中获利。
股权改革在长沙的子公司试验后，效果明显，很快便被推向正新全国的子公司，员工们的工作热情高涨，企业的经济效益也得到了快速提高。
通过销售模式、连锁模式和组织模式的“三板斧”变革，正新疏通经络，逐渐摆脱了经济收益停滞不前的状态。
2015年爆品理论在餐饮行业盛行，正新借机将门头的商标、招牌改为“正新鸡排”。与此同时，在加盟连锁模式逐渐成熟之后，为了与市场上杂乱无章的加盟品牌形成区隔，建立自己的品牌壁垒，正新请了演员黄渤做品牌形象代言人，并在公交车、地铁、电视、网络综艺等媒介大肆铺开广告宣传，在前端形成了极好的品牌效应。
王海告诉观察君，从2017年开始，正新鸡排的加盟开始爆发式增长，每年的开店速度基本在4000~5000家左右。即使在新冠疫情笼罩之下的2020年，发展仍未减速，并在今年三月份，门店数量突破了25000家，成为了餐饮行业需要抬头仰望的“参天大树”。
2 森林计划——正新生态型餐企的具体模型
“前端做大之后，店数多了，自然而然会带动后端的发展。”正新鸡排是正新集团的“种子树”，有了这个品牌每年近5000家门店的增长，后端系统得以快速壮大。
2018年正新集团顺势启动“森林计划”项目，剑指“十万家店，千亿产值”的目标。所谓“森林计划”，就是正新集团生态型思维的具体外化形态。
一般而言，生态型企业的核心有两个，一个基础底层技术，另一个是上层主干产品。对于海底捞而言，基层技术是供应链，上层主干产品是海底捞这个品牌，而正新集团也是如此，基础底层技术便是遍布全国的门店和供应链网络，上层主干产品是正新鸡排这个超级大IP。
以这两个核心为基点，形成平台的集成整合能力，从而开放资源，将符合生态系统需求的其他企业拉入进来，组成一片森林似的、可循环的生态系统，这就是正新集团的“森林计划”，其延伸出包括自创品牌、联创品牌，供应链公司、装修公司、线上运营公司、培训学院和零售业务等多条粗壮枝干。
1. 品牌端：自创、联创，两条腿走路
除了正新鸡排这个超级IP，正新集团旗下还孵化了快了汉堡、正新汉堡、正新手摇茶、正烧记烤鸭脖等品牌。
这些品牌的特点高度相似，客单价在10~20元之间，通过打造当前市场上极受欢迎的爆品，附带一些其他小吃，形成简约的产品结构；门店面积小，操作和运营相对简单。而这样一家小吃店，符合下沉市场的消费趋势，因而其将市场主要放在下沉城市，营收并不会太差。正新鸡排官网显示，其门店销售毛利不低于52%，而纯利则一般在20~30%之间，具体则根据不同门店选址有变化。
运营模式方面，主要是直营带加盟，据介绍，正新鸡排有三分之一的门店是直营的，同样遍布全国各地。而正新集团的项目的加盟费相比市场其他品牌，并不算高，加盟一家正新鸡排，总共投入大致需要20万元（不同城市存在一定区别）。
而正新集团的一个优势是，他们在全国各地有50个公司、500个区域经理，强大的运营团队不仅为集团的数万家门店保驾护航，也掌握着市场最前端的一手信息，如市场风向、选址规划、同品类动向等，这些信息快速汇集到集团“大脑”，便能有效地提供决策指导、形成战略部署。
而这样的能力是可以外溢的。在不需要多少附加成本的前提下，正新有能力为其他品牌提供类似的运营、决策指导，因而有了与其他品牌合作的“联创”模式。所谓“联创”，即通过资源、资金、团队方面的合作，助力一个餐饮品牌快速发展，从而实现强强联合，双赢、共赢。
如今年3月底，正新与苏浙地区的苏式糕点品牌趣生园“联创”，趣生园将借助正新的供应链、线上运营系统等资源，加速品牌扩张。此前，纳入正新“联创”模式的品牌还有小熊与树汽水工厂，观察君发现，其气泡水产品已经进入正新鸡排最新推出的6.0门店中。如果将正新鸡排的几万家门店看成是销售终端，则只要是合适的产品，都有可能融合到同一个店中进行销售。
陈传武表示，目前来说正新鸡排已经走上正轨，多开一千家店和少开一千家店并没有那么重要，重要的是在其他品类，可以是烘焙、螺蛳粉，也可以是其他有市场潜力的品类，再开一万家店，“那么我们实现‘万店规模，千亿产值’的故事也就成功了”。
2.供应链：深入到全国乡镇的供应能力
生态型餐饮企业的另一个核心要素，是完善的基础设施，放在餐饮行业来说，这些基础设施就是产品研发团队、食品加工工厂、运输团队等供应链能力。而正新集团供应链网络的供应能力放在行业内都是屈指可数的。
正新供应链的起源可以追溯到陈传武最初的创业经历。1995年，他下海经商，跟人合伙创立生产速冻食品的白云食品公司，并获得联合利华的青睐，不仅成为和路雪冰淇淋的代理，还获得了1000台冰柜和冷藏车的投资，而白云食品也在两年间成为了温州速冻食品代理行业的扛把子。
可以说，正新集团是从食品物流起家的，而陈传武对于食品冷藏和冷链运输，无疑非常有经验。而在正新后续的发展过程中我们也可以看到，供应链的发展一直都是其极为重要的一环，是支撑前端门店高速发展的关键要素。
陈传武在接受36氪采访时表示，正新之所以坚持大举扩张，一个原因是预感到餐饮连锁化比例会越来越高，而真正的连锁化不是开一两家店的问题，而是需要迅速撬动上游供应链资源。
“后端当然很重要，但主要还是取决于前端。前端大了、店数多了之后，自然而然会带动后端的发展。”他在红餐网举办的2021中国餐饮产业峰会的圆桌论坛上表达了相似的观点。
因此早在1999年成立的圆规物流可以说是正新集团的核心支柱，王海介绍，从工厂到物流再到门店，正新集团现在掌握着全供应链体系。这在餐饮行业是极其少见的。
据介绍，圆规物流在全国投资建设7大干线物流中心，分别在上海、北京、广州、武汉、郑州、成都、西安等城市；全国有15个生产原材料的加工厂、50个前置仓，实现产品从工厂到前置仓再到店的的完整配送。
此外，物流配送方面，其冷链物流公司的配送能力已经深入到中国的所有乡镇，并且不需要找第三方物流。这些供应链网络如同森林里的道路，为每一棵树输送了养料。
而同样的，供应物流能力也是可以外溢的，目前圆规物流实际上已经实现了两头连接。
一头通过与国内甚至国际知名的食品公司合作，引进更优质的食品原材料，如正新集团与全球领先的鸡肉、牛肉、猪肉，以及加工食品生产商及供应商泰森食品合作。而另一头连接餐饮同行，为其他餐饮品牌提供食材和物流供应支持。据了解，目前与圆规物流进行合作的餐饮连锁公司和品牌有超过70个，包括小龙坎火锅、大鼓米线、如意馄饨、巡茶、华莱士、堕落虾等。
3. 装修、线上运营和零售
除了两项核心基础，正新集团的装修、科技和零售公司也是“森林计划”里的关键要素。
立规装饰，主要为连锁餐饮门店、商业办公楼、工厂等设计及施工，有资深设计师和项目管理团队，近180支专业高效施工队伍分布在全国，“一年可以装修6000家门店，动作比较快，也比较专业”，陈传武介绍。
火码科技则集中为餐饮门店提供外卖线上运营支持，以及聚合支付、自助点餐、会员营销等。
目前除了负责正新万家门店的外卖和收银板块业务，同时也为其他品牌门店提供互联网运营及信息化解决方案。
此外，随着餐饮零售的模式和渠道逐渐成熟，而休闲零售又处在快速发展的高速通道上，正新也紧跟趋势，成立专门的公司，利用本身的食品加工优势，进入零售领域，布局了线上休闲零售小吃，并且已经入驻天猫、京东、拼多多等电商平台。
从天猫正新旗舰店和正新食品旗舰店可以看到，其零售休闲小吃产品包括手抓饼、无骨鸡爪、禽类卤味小吃、鱼豆腐、烤肠、吐司面包、鸡排炸鸡、汽水等，大致与线下门店的产品类型一致。而产品销量方面，网红去骨鸡爪的月销量可以达到20万+单，其余产品月销量则在数百单。