海底捞孵化一堆难当大任的性价比副牌，是好棋还是自缚手脚？
2021-01-19 20:09:37
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似乎过去的副牌都是私生子，如今的制茶乐园才是正统的大少爷。那么，期望多子多福的海底捞的新品牌试水玩法将以制茶乐园为终局吗？
事实并非如此，我们从2019年9月29日成立的北京十八汆餐饮管理有限公司可见，其下关联的商标数有54个，所属集团成员企业也有54个。而在最近2020年12月2日，十八汆还注册了8个关于卤味的新商标，这可能意味着海底捞副牌的下一步动向。
如果说海底捞及海底捞集团已经进入了市场经济发展的“养老规划”，那么海底捞集团下的副牌们能否实现集团多子多福的未来期望呢？再者，一大堆副牌密集出现，未来能否跑出多个网红品牌？这也是值得关注的方向。
副牌所属管理公司与施、张的关系如俄罗斯套娃，不过是颐海等的市值游戏？
有业内声音认为，推副牌们可能是颐海施永宏的主意，而不是海底捞张勇的需求。
可能是玩上市公司的把戏，如通过提高库存周转率、消耗闲余产能、提高产能销量、扩充客户渠道及数量等来让财报数据好看一些，从而提高股价。如果在这一目的主导下，是不是说副牌们不需要盈利或者只要达到盈亏平衡，可以持续经营就可以了？甚至说即使略微亏损也无碍？
此外，也有业内人士认为，如果多个副牌有一两个做起来了，那么放加盟、内部员工创业，又或者说让其成为集团的第N曲线，这都是很好的指向。
在海底捞的后方，颐海国际/蜀海供应链也作为第三方服务商对餐饮企业进行服务，自己的体系能为餐饮品牌们服务并实现一定的利润，在市场多年的验证下，如同正新鸡排的母公司从服务商转型品牌商，副牌们也是有一定的成本优势。这多方融合之下，要说副牌们是颐海国际的主意，这似乎也说的过去。
事实真的是这样吗？
在十八汆餐饮管理有限公司之外还有第一到第六分公司，十八汆餐饮管理公司的股东为新派(上海)餐饮管理有限公司(持股100%)，施永宏是高管之一；新派的股东是四川新派餐饮管理有限公司(持股100%)，施永宏和张勇是高管之一；四川新派餐饮管理有限公司的股东是新加坡注册公司HAI DI LAO HOLDINGS PTE.LTD.(海底捞控股私人有限公司)，其在华投资了4个公司，包括萌海企业管理咨询等(施永宏和张勇是高管之一)。
还需要注意的是，十八汆、饭饭林等商标关联在十八汆餐饮管理有限公司其下，而最新的制茶乐园的商标却关联在乐乐茶其下，但状态为“驳回重审”。
总的来说，施永宏的关联企业数为59家、张勇的关联企业数为22家，而副牌们与管理公司之间、与施和张之间、与海底捞和颐海之间的关系有如俄罗斯套娃，一层接着一层，我们很难辨别其中的直接关系。
但如果要将副牌们当成颐海国际的市值游戏，这显然更是不合理的，首先是副牌们断不了它们和海底捞的直接或间接关系，更断不了它们和张勇的直接或间接关系；其次是副牌们并没有快速发展的意图，同时如果没有被引爆，那么副牌们如此小的体量对颐海国际的周转率实则更无太多意义；再者，市值游戏、利润转移游戏禁不起推敲，总得有人兜底，这于海底捞集团、颐海国际控股等的发展动向不符。
PS：由于我们无法辨别上述副牌其上的主体关系，为了方便表述，下文均以海底捞副牌为关键词。
海底捞为什么在这时候开这么多快餐类副牌？
2017年，海底捞有意将连亏多年后首次盈利的U鼎冒菜推上资本市场，但之后U鼎冒菜上市理想破灭，如今沦为前知名的三线品牌且不再被业内乐道。
冒菜属于类火锅品类，类火锅的发展失利再加上如今火锅品类市场也进入饱和期，这都打消了海底捞持续扩展原有品类的意图，在这种情况下，海底捞集团将目光投向快餐也是理所当然。
理所当然意味着可操作，但是，可操作也必然意味着极高的发展胜算？当然未必！
海底捞不是N个思维开了N个副牌，而是一个思维开了N个副牌
且不谈海底捞收购的汉舍中国菜(上海人均160元)、Hao Noodel(好面馆，纽约网红品牌，目前在上海有一家门店，其为汉舍子品牌，人均67元)，海底捞集团其它副牌如下：
1)、(北京)十八汆面馆，人均5-15元左右。
2)、(北京)饭饭林(盖饭)，人均9.9-29.9元左右。
3)、(北京)秦小贤(陕西面食小吃)，人均3.9-16.9元左右。
4)、(成都)捞派有面儿(面馆)，人均2.9-9.9元左右。
5)、(郑州)佰麸私房面，人均6-10元左右。
6)、(郑州)孟小将米线，人均2-9.9元左右。
7)、(郑州)骆大嫂水饺，人均9.9元左右。
8)、(郑州)乔乔的粉(土豆粉)，人均4.9-24.9元左右。
9)、(武汉)制茶乐园(奶茶)，人均9.9元。
PS：十八汆旗下还有一系列未上市商标，以上人均客单价仅为参考，具体随着菜单优化也会有一定的变化。
海底捞目前浮出水面的副牌一共是9个，但遗憾的是，这不是9个品牌9个模式，而是1个模式9个品牌。换句话说，不是N个思维开了N个副牌，而是一个思维开了N个副牌。
从十八汆到制茶乐园，这些品牌基本都是通过信息化系统、智慧动线设计、标准化产品及流程做主客沟通，简单说就是新餐饮化的半自助模式，厨房仅需要将配送到店的标准化产品加热并出餐即可，顾客自己点餐、取餐、取餐具、回收餐盘，甚至自己取水杯倒水等。
实际上，这就是一系列去了服务、去了海底捞标签的性价比品牌。在原有逻辑上，火锅品类+标准化产品+品牌特性(服务)=海底捞，而只要改了具体品类，再将品牌的服务特性改为性价比，去了服务仅留下半自助服务的品牌们就是海底捞最新涌现的副牌了。
那么，标准化产品加上去了服务的半自助化性价比，这会是餐饮业未来的一大方向吗？这样的模式能否救活海底捞？
为何说副牌集群们并非独立发展且难当集团未来第二曲线的重任？
对大多业内人士来说，更深刻的问题实则是：为什么不基于海底捞的服务优势做出第二个“海底捞”？
或许是U鼎冒菜的捞式服务不能给新快餐增值，又或许是海底捞服务的人工成本过于昂贵让集团放弃了重人工的原有服务优势。
总之，在正餐与快餐、在重服务与半自助、在餐饮化与标准化这三者之间，海底捞副牌们均选择了半自助标准化快餐，同时走的是性价比的路线。
从体量来看，快餐的人群及体量比正餐要广，半自助比重服务模式更轻资产，但更大的争议在于：
1)、当下的餐饮业确实是逐步向标准化和工业化发展，但这条路未来会如何、是否会成坦途、其未来体量如何，这还是有争议的。
2)、性价比与高利润这也是难以取舍的经营范畴，全性价比虽好获客，但在未来各类成本逐步飙升时门店必陷于被动，目前海底捞副牌们均走的是全线性价比的路子，不过也不可忽略该成长的发端极有可能会成为落败的末端。
3)、关于半自助和服务化的取舍，海底捞集团考虑的是成本，实际情况是，在优质服务和半自助的过渡下，中间还有基础服务这一概念，在大众的消费思维下，人们要的并不是高度服务，甚至更不是去服务，实际大众对基础服务的需求还是有的。
所谓的基础服务，就是服务的恰到其处，它虽不要求过于优质的服务，但也不等于劣质服务，而是对顾客正常服务需求的恰当拿捏，比如进门有目光、出门有欢送、上桌有指引(等等)就是基础服务，海底捞副牌们走的是半自助模式，虽去除了捞式服务，但也存在基础服务的缺失。
海底捞副牌们的问题还在于：在设定的极致性价比模式下，虽然前端产品基本是自己的，成本也较好控制，但如果提高人工配比，门店利润率必然大幅度下滑，而如果因配备人工而增加了基础客单，这也必然失去一定的竞争力，极致性价比就成了空话。
还有一个事实同样值得关注，从十八汆经营至今，海底捞副牌们的市场化也存在了一定的时间，顾客的评价是极具性价比、味道稳定不难吃，且大多副牌们在还没开业就被冠以了海底捞的光辉，但问题在于“至今还未有一个副牌引爆成功”。
为什么坐拥海底捞光环、一众市场同行密集考察、极致性价比标签、稳定的标准化产品等优势，副牌们却连一个网红品牌都没有跑出来，这就值得深思了。
简而言之，海底捞副牌们一个思维打天下已知的问题如下：
1)、在极致标准化标签之下，也是餐饮化和烟火气的缺失，更是门店独立研发的缺失。
2)、去服务化的半自助模式是基础服务能力和基础服务需求落地的一大障碍。
3)、虽然前端用自有产品可以保证低成本入局，但极致性价比路线也限制了利润率，更限制了门店餐饮化改革的能动性，甚至还限制了基础服务能力的必要性。
基于上述基因，无论十八汆下面还有多少个门店在规划，假如新门店依然走的是以上路径，那么，新的门店能被引爆、未来能成为海底捞集团第N曲线的可能性是非常低的。