那些年，餐饮人踩过的“四大巨坑”【重庆火锅底料厂哪家好】
2021-01-05 19:16:49
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没有区分企业战略和品牌战略重庆火锅底料代加工厂或者重庆火锅底料代工厂，谁知道重庆火锅底料厂哪家好？鱼火锅底料批发和麻辣火锅底料批发在哪里可以批发到?
正是因为过往踩过无数的坑，再从坑里爬出来，最终才能实现超越。回过头再看餐饮人曾踩过的坑时，才能反思和总结出企业发展出路。
纵观餐饮行业的发展，每个阶段下都会面临全然不同的问题，只有踩过坑，才能悟出更适合企业的经营之道，相信大多数餐饮人都是这么走过来的。
新年伊始，我们不妨再重新正视和讨论，那些我们曾经花真金白银踩过的坑，最终给各位带来哪些启发。
1 误读定位理论
记得前几年，定位理论风靡餐饮圈，曾掀起过一阵学习和效仿热潮。有些老板意气风发的花几十万，甚至几百万聘请咨询公司给品牌做定位，寻找新的突围途径。
然后满大街看到各种某某品类开创者、领导者、销量遥遥领先，或多或少都是受到定位理论的影响。
所以好几年，笔者听到餐饮老板讲的最多就是“定位理论”，似乎不谈个定位，感觉思维层次就跟不上。
什么是定位理论？
这个已经“51岁”的理论，是强调品牌在人们的“心智空间”位置有限 ， 企业必须在顾客心智中区隔于竞争，成为某领域/品类的第一，才能算领导品牌。 所以也就出现了：
这些品牌在定论理论的实践下，的确实现竞争突围，规模和品牌都发生质的飞越。
慢慢的，定位理论被人当成一剂万能药。大家似乎相信，只要反复向消费者强调某个定位，占领心智，品牌就能够获得增长。
有些餐饮老板拍拍脑袋，想出麻婆豆腐领导者、九尺鹅肠火锅品类......一些没有根据市场需求、竞争验证的品牌定位。
在对定位理论还一知半解的情况，餐饮老板以为定位就是一道菜，一个差异化的概念，一个狭小的范围，就能更快占领品类第一的位置。最终是误导自己，误导市场。
难道“51岁”的地位定位理论失效了？问题到底出在哪里？
01 没有区分企业战略和品牌战略
定位理论强调“心智空间”容量有限，讲究品类细分，品牌要占领品类第一位置。
如果一个品牌只能主导一个品类？
那海底捞？
作为上市火锅品牌，业务有卖火锅、卖火锅底料、卖海底捞啤酒…
那美团点评？
作为本地生活龙头，业务有团购、打车、住宿、电影票…
那苹果公司？
作为市值两万多亿的上市企业，靠不仅是手机，还有iPad、手表、电脑…
如果说一个品牌只能主导一个品类，那么海底捞不会成为火锅第一品牌，美团点评不会成为本地生活领域老大，苹果公司不会成为全球最具价值的科技公司。
天图资本的冯卫东曾提出“定位升级”理论，他把定位分为品牌定位和企业定位。 他指出一个企业可以有很多个品牌，不同的品牌可以有不同的定位。
商业市场是无限的、多空间的，企业定位是要在一个无限商业市场空间里寻求增量。如果把两个概念搞混，单纯把企业框定在某个极小品类里，那么企业就会受限于品类存量的竞争里。
02 餐饮人把市场价值定小了
特劳特的邓德隆曾说过：定位从来都不是定一道菜，很多餐饮人把自己定小了！
在定位之前要先掂量掂量，品牌要圈定的市场价值如何，品类延伸性如何。
定位理论讲究的品类分化、定位聚焦，附带着两个魔咒：现有细分市场的规模有限，并且难以开展新业务。
作为“奶茶第一股”的香飘飘，定位为杯装奶茶开创者，借助大量的广告推广，成功将“杯装奶茶开创者”的品牌定位植入消费者心智。
香飘飘细分出的“杯装奶茶”品类，相应的市场规模就会缩小。因为杯装奶茶需要热水冲泡，偏重秋冬两季，而且局限在室内饮用，那么消费场景被局限了。
于是，品类延伸的机会也就被锁死了，最终直接反应在业绩上。从2020年半年报来看，香飘飘上半年实现营业收入9.91亿元，同比下降28%；与2019年相比，今年上半年由盈转亏，扣非净利润亏损高达9252.64万元。
依据香飘飘2019年年报，由于香飘飘的经典冲泡类产品营收同比增长率仅为4.69%，换言之经典冲泡奶茶已经面临增长瓶颈。
回过头试问那些把品牌定位为麻婆豆腐、九尺鸭肠火锅......的餐饮品牌，在定位前是否掂量过定位品类的市场价值，是否有考虑过品类的延展性。
03 理论是钉子，传播是锤子
定位理论之所以人人奉为“圣经”，主要是因为几个成功案例。比如“怕上火，喝王老吉”、“瓜子二手车，没有中间商赚差价”。
定位咨询公司对外宣传，王老吉的成功是因为精准定位为降火饮料，成功占领顾客心智，最后搞得王老吉的成功靠得是条广告语。
当年广东凉茶品牌云集，谁都不敢用大笔资金把品牌推广向全国。
王老吉的成功靠得是自身建设的渠道和资源，它给沙县小吃、兰州拉面和大排档送王老吉的牙签筒，狠到连招牌都赞助，甚至花大手笔上央视热门时段广告位，最终是用真金白银换来王老吉的响彻全国。
不然你以为，整个logo，弄句广告语餐厅就能顾客盈门。现在消费者不用看门头、听广告语，打开手机上美团点评，就能知道品牌卖的什么。
毕竟连特劳特自己都说：一个再好的定位都不如一百万美金的广告费。
定位口号是钉子，广告传播是锤子，如果锤子力度不够，钉子只是块废铁。 所以说再妙的定位，再响亮的广告语，没有真金白银去做推广，定位理论也会失效。
所以市面上有很多企业做定位没成功，是因为请的起定位专家，却负担不起高昂的广告费，无关定位理论。
04 市场环境在变，定位不能定生死
“51岁”的定位理论不是错，而是时代变了。在真实的商业竞争中，对手是不断更替，市场是不断变化的。
一方面是，竞争环境在变，竞争对手在增加；另一方面，互联网时代下，用户需求也在变，包括媒介传播的环境也在变。
西贝的成功难道是定位的功劳么，就连华与华都说：就算没有华与华，西贝一样也会成功。
西贝花了几千万的定位学费，从西贝西北菜到西贝烹羊专家，都没有从根本解决企业经营问题。
西贝的成功，首先是对宏观趋势的把控，洞察到消费升级，提前做了“好食材战略”的部署。其次是吃到餐饮进购物中心的红利，精准抓住家庭消费这块主流人群。
这些与定位讲的品类细分、差异化定位有关系么？
没关系。西贝的成功靠得是货真价实，踏实做好品质和满意度。
企业的增长并非是连续性的，因为市场、消费需求是不断变化的。
当需求变化了，整个市场的竞争格局就会发生改变。当需求升级了，那么企业价值就要再创造，商业模式、经营成本都要匹配新需求。
所以不管什么理论都要与时俱进，企业的定位也是在不断的试错中实现的，并不存在一个确定无疑的、静止的定位。
定位也好，品类战略也罢，仅仅只是营销工具，是企业在某个阶段下竞争策略非常有用的工具，但并非是剂“万能药”。过去对定位的误读，希望各位在看过文章之后，能重新评估自身的品牌定位。
2 生搬硬套麦肯体系
不得不承认，麦当劳肯德基进入中国，确实是开启餐饮业的新纪元。
众多餐饮企业像海绵吸水一样学习快餐巨头，尤其是快餐品牌，比如真功夫、老乡鸡、乡村基，哪个品牌没有想成为中国的麦当劳、肯德基的野心。
餐饮老板好学，麦肯体系课程挨个都会报一遍，回到企业学以致用，然后再把公司高管送去学，整个公司上行下效。
说实话，这么多年过去了，做中餐品类的企业，把麦肯系统生搬硬套过来，大都已经挂了，那些发展更好的，基本都是结合品牌加以改造，逐步完善成为自己系统的。
笔者曾经接触过一个中餐企业，老板对麦肯体系的认可程度可谓是崇拜，自认为“请来麦肯体系的人，就一定能做大做强！”
这个品牌有个十几家店，受连锁标准化概念的影响，老板希望把品牌运营做到标准化，所以花重金托关系找来麦肯体系出来的高管做品牌的运营管理。
这位高管来公司半个月，结合麦肯体系给品牌梳理出一套运营流程。他给出建议，减掉多余的服务流程，保留点单、上菜流程提升效率，定制化服务体验全部砍掉，让服务完全标准化。
刚开始，老板觉得大体系出来的人就是专业，这么快就把服务流程进行了标准化，马上通知所有门店开始按照标准进行培训操作。
意外的是，几个月过下来，餐厅服务差评越来越多，客流越来越少，老板才意识到问题的所在，最后与这位麦肯高管分道扬镳。
麦肯体系出来的人都被奉为“大神”，为何在与企业磨合过程中会出现这样的问题呢？
01 骨子里快餐基因不匹配
麦肯体系出身的管理人员，在专业领域里算是精英，熟知整个流程，能够最大程度的提升效率，能快速接手运转品牌，但改变不了的是从骨子里既定的快餐基因。
从服务角度来看，快餐基本是没有服务的，服务员只负责点单，而如今手机和自助点单基本可以替代人工点单。
但中餐与快餐不同，从等位、落座、点单、买单到送客，每个节点都需要服务，这是中餐与快餐模式完全不同的地方。
这就好比让西餐厨师做中餐，他根本做不来。因为骨子里基因就决定了大家的出品不同，做法不同。
02 企业连锁规模不匹配
如果把麦肯体系的基因，直接照搬至几家店、几十家店是会因理念不合而“摔跟头”的。
从体量上看，麦当劳、肯德基在全国拥有几千家店，与大多数传统餐饮几家店、几十家的规模相比，体质和规模完全不匹配，很难发挥作用。
大体系出来的经营者未必适合初创期的企业。 从1到10家店，从10-100家店的经营是完全不同的过程，只能说明麦肯体系的人才能胜任麦肯体系的工作，但不一定能承接的住中小企业未成体系的经营。
就好比小杨生煎，虽然招聘麦肯体系出来的人，但必须要求从麦肯体系出来后，与其他企业作过磨合，才能进入小杨生煎的体系中。
要知道，海底捞也曾花费上千万找过一批国际化管理咨询公司来建立现代化管理体系，却发现这种管理体系并不适用自身发展。
最终是海底捞自己结合自身基因，摸索出师徒制的激励机制，再比如喜家德的358机制、西贝的合伙人计划，也是同理。
它们是把企业当做员工创造价值的平台，只有员工能在平台上谋求更好的发展，创造价值，才能充分调动自己的积极性。
回过头再看，麦肯体系是好，但并非适用每家企业，怎么样结合自身企业基因和发展，制定出更适合企业发展的模式，才是各位餐饮人应该思考的。
3 中餐大搞极致标准化
大多数餐饮人觉得麦当劳、肯德基能成为全球餐饮连锁品牌，靠的就是标准化。在中国餐饮连锁发展几十年里，有太多人前仆后继尝试将中餐进行标准化，最终都是徒劳。
早几年，中餐标准化的风声越吹越大，餐饮老板就开始琢磨这是连锁中餐的未来趋势，认定去厨师化，省掉中间环节来减轻中餐依赖人工而造成的成本增加，还能实现产品标准化，口味统一。
倒也有人这么做了，还曾轰动一时。2015年，金百万最早将企业往中餐标准化做转型升级，它创建U味儿的外卖项目，提出准成品概念，用智能炒菜锅取代厨师，打算撬开8万亿元在家做饭的市场。
无需请厨师，几口智能锅加上准成品，就能为消费者提供高品质的餐饮服务模式，光是听起来就觉得高级。
但事实上，在投入大量人力物力财力之后，并没有收获预期效果，经过几番折腾，如今的U味儿项目早已经停止。
类似案例还有互联网米粉品牌的人人湘，励志打造没有服务员、收银员、采购人员和厨师的餐厅，过去被大家奉为标杆，如今再无人提起。
为什么传统中餐难以标准化，难道中国无法出现麦当劳、肯德基了么？
01 忽略传统中餐的本质
中国有句古话：民以食为天。
中国人见面第一句就是“你吃了么”，只能说中国人是名副其实的大吃货，在吃的方面从来不将就。
中餐大搞极致标准化，通过机器、中央工厂完全取缔人工，就会产生一个问题：没有人情味 。
举个例子，相比手工水饺，谁会喜欢吃冷冻水饺，相比手工拉面，谁会喜欢调料包煮的泡面。
大家提到麦肯、必胜客这样的西式快餐巨头，总会将功劳归于“简单好操作”，不就是中央厨房做到八九成，送到门店剪开包装炸一炸，抹抹酱就行了。
中餐与快餐不同，快餐产品线简单，操作不复杂；又不像火锅品类，光上食材就行，调味全靠顾客自调的酱料；而传统中餐产品线丰富，从切配、调味到炒制，还需要厨师把控出品。
如果中餐做极致标准化，去厨师化，所有产品在中央厨房、工厂做好，门店只需要“剪刀厨师”，最后的结局是将中餐做成快餐，本末倒置。
02 消费需求升级的驱逐
中国经济经历40多年的高速发展，经济实力早就发生发生翻天覆地的变化，这时期下消费需求是升级的，大家懂得享受更好的产品。
这几年，真功夫、72街、永和大王这批将快餐做成标准化的老式快餐品牌，其实早已后续增长乏力，逐渐被被像小女当家、大米先生这些做现炒快餐模式的品牌抢去风头。
这些品牌以现炒快餐的模式，利用更好的食材，却与传统快餐相同的价格，那消费者更愿意选择后者。
媒体人进击波曾说：标准化、去厨师化是中国美食最大的敌人。
在笔者看来正真的中餐标准化，并不是将所有食物做成标准化的半成品/成品，然后送到各个门店里加工一下，而是将原材料送到店里，大家都能做出一样味道，那才叫做正真的标准化。
4 相信中央厨房是唯一出路
品牌自建中央厨房的概念大概是兴于10年前，算是学习麦肯标准化的产物。
很多餐饮人觉得“中央厨房”的概念非常高大上，是拓展门店的必备手段，于是有些餐饮老板开了个三五家店就想要自建几千平米的中央厨房。
有些品牌是为面子，有些品牌是为了降低餐厅运营成本，但事实上，这些餐饮老板连中央厨房概念和类型都没有想清楚。
笔者曾经接触过某个品牌，老板大概有个5-6家店，花了不少钱自建800多㎡的中央厨房，搞来几台大型机器，搭了几条生产线，再把门店员工调到中央厨房进行做半成品加工。
当时老板意气风发，到处和同行分享经验，但三年后，中央厨房支撑不下去，关闭转手了。
其实，中央厨房建成后每月开销不少，只供给自家的5-6家餐厅，并没有帮其他餐饮企业做加工，高昂的成本根本吃不消。
本身自建中央厨房成本就很难把控，如果门店消化不了，那就等于每天都在亏钱，机器设备都在闲置，除非中央厨房帮别人生产，不过这又是另外一个坑。
实际上，目前大部分连锁餐企的自建中央厨房都处于亏损状态，但建央厨又是连锁企业在发展过程必经之路，着实让人矛盾。
或许有人问：那连锁餐饮到底该不该建中央厨房？
答案当然是建， 但必须是符合企业发展战略的重要一部分。
01 考虑规模与央厨匹配程度
在企业发展的过程中，建立中央厨房必然是绕不开的。不过不同阶段，不同发展规模下，中央厨房的模式也有不同的区别。
如果只是三五家的直营品牌，自建中央工厂就等于自掘坟墓，除非说后期企业转型开放加盟。
几十家店也完全可以找一业绩不好的门店作为小型中央厨房，闲余做少量半成品加工，其次通过与第三方工厂进行合作，租借场地和设备做加工，因为当下的规模还不适合大搞中央厨房。
当在某个区域规模能达到50到100家店，这时中央厨房才能正真发挥效用，因为央厨和供应链是通过门店数量增加来供养的，成本上才能获得优势。
如果企业是连锁加盟模式，中央厨房就该换个说法叫中央工厂了，通过在全国建立几个大区域的中央工厂，从而实现全国门店的供应，不过需要投入时间、资金更多。
02 解决央厨当下利润问题
央厨作为企业的一个部门，一定要以自负盈亏来运作，同时还要思考是否匹配当下企业的规模。
首先，要“开源节流”。 开源是让央厨为能其他品牌所用，节流就是节省经营开支，比如能用二手设备，就不要采购全新设备。毕竟有不少没干几个月就倒闭中央厨房，设备又新又便宜。
一位业内人士曾这样说过：如果企业规模没有50家开外，中央厨房就不要出现新设备。
再者，供应链与门店规模，两者是相互抗衡的。门店规模起来了，采购上才能获得更强的议价权，央厨才能缩减食材成本，发挥最大作用。
03 解决央厨未来的利润问题
央厨不仅仅只是满足当下品牌的自给自足，还要考虑中央厨房未来利润的来源。
如果未来央厨不能给企业带来价值、业绩的增加，这里劝各位暂时先放下自建央厨的“壮志”。
试问自己为什么要花那么多成本和精力做一个远超现行需求的央厨呢，或许资产运作也是一个选择。