疫情的教训：餐饮老板没有危机感，就被危机赶【重庆火锅底料厂】
2020-04-08 21:48:19
重庆火锅底料批发,重庆火锅底料厂,火锅店专用底料,重庆火锅底料,重庆振业食品厂
餐饮老板没有危机感，就被危机赶！开店就是寻重庆火锅底料批发以及重庆火锅底料厂及重庆火锅底料厂家，在重庆老火锅底料批发方面关键是要找到重庆火锅底料厂家直销和重庆火锅底料批发市场，多做比较,开始今天的课程
最后大家发现，应对得力的，都是平日里有危机感的餐企。危机感和危机只有一字之差，却差之千里。往往越有危机感的餐企，危机来时才越能沉重应对。
01这次新冠疫情刚爆发的时候，很多人不由想起了2003年的非典。
在那一年，卫哲刚刚当上百安居CEO。当时的百安居有两家门店、几百号员工、过亿销售额。
在更早先的2001年，百安居要求卫哲做一份灾备预案：假设因为种种原因导致门店关闭了，假设总部不能正常运营了，要提前做哪些准备？
这不是一份大而化之的预案，具体要求精确到：
员工、顾客、供应商如何分流？
压力测试：现金流压力测试。现金支出应该怎么办？
预案落实到人。
当时卫哲很不理解：毕竟那时中国百安居只有两家店，相当于一个初创企业，发展还来不及，为什么要花如此多精力人力物力去做这样一份灾备预案？卫哲觉得外资总部属于没事找事。
万万没想到，两年后的2003年，非典爆发。当初准备的灾备预案，完全被派上用场，大家有条不紊地应对并度过了危机。
事后复盘，卫哲感慨老牌跨国公司，习惯把经历过的几十年，上百年的危机做成记录备案，早就知道任何企业都会经历重大的不确定危机。黑天鹅、灰犀牛随时到来。
他说：一个优秀的CEO就是不让危机发生，要有很好的预案。
我们的老祖宗也说过类似的话：上医治未病；生于忧患，死于安乐！
殊途同归，东西方其实说的是同一个问题：危机感。
02 企业和人一样，都有各自的生命周期，只是时间长短罢了。
国内初创企业平均寿命只有2.8年，远远短于人的寿命，甚至比一些宠物的寿命还短。
因此，国内现阶段的创业过程其实就是一个防范突然死亡的过程，也是一个充满大量危机的行程。
但在现实中，反而是像华为、阿里、万科、海底捞这样的大型头部企业更有危机感。比如任正非动不动就发出“华为的冬天”的呐喊：
2000年，华为高歌猛进，年营收创下220亿元，位居中国电子企业百强之首。但就在那时，任正非写下了轰动一时的《华为的冬天》。文章中，任正非没有提到任何华为的成就，反而大谈危机和可能出现的失败，追问华为该如何“过冬”。
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
同样，万科王石隔几年就抛出“冬天论”“白银论”“活下去”，简直是满满的危机感。海尔张瑞敏则永远战战兢兢、如履薄冰。
再看那些初创和中小微企业，总是不顾一切一路狂奔、盲目扩张、自信满满。
一些拿了一点资本的初创公司，居然能跟资本讲几个绚烂的故事，还能得到资本的青睐，最后只能是ppt很炫，业绩很烂。
03 事实上，很少有老板愿意在晴天修屋顶。更深层的原因，还是危机不容易被发现。倘若人人都能预见危机，那么危机早不存在了。
那么，想要防微杜渐、未雨绸缪，如何培养危机感，以预防危机的出现呢？
1、危机感来源于对市场的敬畏之心
我们未来食在过去的两年多时间里，我和王小白只做了两个协同性的课程：1.《门头战略》；2.《菜单规划》；尽管无数人来跟我们邀请去外地开课，无数人让我们做这做那，我们都谢绝了他们的好意，埋头做好课程，服务好学员。
因为，我始终认为我们是初创公司，能够做好一两个产品已经不易，更何况还是教育培训产品。
有人说我们过于谨慎，其实只是我们时刻充满了危机感。我们生怕过度地扩张会导致培训品质的下降，从而造成口碑下降，有数量没质量。
我记得看过海底捞张勇大哥的一个视频，他说我其实根本不想开那么多店，开分店的原因是因为我害怕，我害怕别人跟我竞争，把我击垮了。
2、危机感来源于对用户的同理心
毫无疑问，这次疫情给餐饮行业带来毁灭性打击。我在1月23日看到财新传媒对香港专家管毅的采访报道后，第一时间就预判这次疫情对行业的重大影响。
立刻在1月27日、1月29日写了两篇文章，主题是关于如何应对危机。现在回想来，那些建议和方法未必100%正确、适用，但我对自己观点的信心，是来源于对用户的同理心。
我们这次在疫情期间推出的未来食新餐饮公益大讲堂，就是害怕学员的生意受到疫情冲击，希冀借各路专家的力量为大家找寻出路。
疫情严峻，餐饮告急。如果你问自己该怎么办，显然很难找到答案。如果你问我的顾客、伙伴团队怎么办，立刻就会发现时间根本不容许焦虑，太多事情等着你去做。而且你在这个过程中很快就会找到答案。
想，都是问题。做，才有答案。
眉州东坡推出社区菜站；木屋烧烤、丰茂烤串推出到家服务；所有一切都是围绕着顾客、伙伴在疫情下“怎么办”而发展出的新市场。
3、危机感来源于跨行业的眼界
我在过去几年反复强调“做强比做大重要”，专注、聚焦。
坦白说，我一听到哪个学员跟我讲，他又做了一个新品类，就立刻头疼不已。我偏执地认为个体老板没有同时发展多品牌的资格，因为市场竞争不允许你这么做。
中国是一个极其广袤的市场，我们不同于日韩、港澳台，动辄一个省就是过亿人口，一个长三角、珠三角、抵得上国外一个州。而中国南北差异很大，所以能够适应全国性口味的品类并没有那么多，深耕一个区域、一个省市，其市场规模就很可观了。
老乡鸡当初从特劳特重金买回一句话：退回安徽，做安徽快餐的老大。你们不用给我重金。
这话到今天依然适用：专注专心、与众不同、区域为王。
我在广告行业15年时间，看过快消、洗化、家电等多个行业完成从区域品牌到全国性品牌的过程。
但凡是过早多元化、多区域发展的都没什么好下场。曾经江苏最优秀的空调企业春兰，占据空调市场半壁江山，由于过度多元化、盲目扩张，如今早已凋零。而专注空调数十年的格力已经成为了空调市场的头部企业。
十亿以下都算初创企业，但我们绝大多数企业都缺乏敬畏之心，也缺乏危机意识，总觉得市场永远都可以那么红火，永远都可以持续高增长。
如果创始人稍微看看过去几十年各行各业的发展史，就会清楚餐饮业最终竞争的格局也是类似的。
4、危机感来源于对行业本质和规律的正确理解
餐饮业是我研究过的最复杂的行业，表现为：
业态复杂：不同业态的规律也不同，火锅、正餐、快餐、休闲、甜品、夜宵各有一样。
阶段复杂：1-10家、10-50家、50-100家、100家以上，不同阶段对企业核心能力的要求截然不同。
区域复杂：一二线城市和三四线城市的消费理念、人群结构、风土人情、消费习惯迥然不同。
跨品类经营和跨区域经营都是高难度动作，可是我偏偏看到很多餐饮人对自己的自信到了极点，明明一个品类、一个区域都没做好；明明自己还停留在手工劳动的原始阶段，不说什么现代化企业，连规范化的经营管理都没有实现，就敢贸然多元化、多品类、跨区域经营。只要市场稍有风波，就会导致多米诺骨牌一般地坍塌。
海底捞张大哥说得好：“顾客是一桌一桌抓的，员工是一个一个培养的”。
这位最会做餐饮的老板在上市发布会上的分享，我听了至少10遍，也推荐大家在疫情下多听几遍。
5、危机感来源于对自我能力的客观评价
餐饮这个行业，尤其是连锁餐饮，对人的要求极高。
现阶段国内餐饮业日子不好过。创始团队需要懂品牌、懂运营、懂技术、懂人性、懂股权、懂资本，即便是单店老板，也不单纯是做好产品和服务就万事大吉。
至少还得懂定位、懂产品结构、线上线下运营、懂外卖。搞定一群顾客，搞定一个品类，建立一支完整的团队尚且不易，海底捞在开到50家店，风靡京城时，张大哥尚觉得企业漏洞百出、名不符实、充满危机。
那些初生牛犊，居然动辄就做三四个品类，毫无危机意识，这其实是对自我能力缺乏客观评价。
6、危机感来源于对核心价值的评估
亚马逊创始人贝索斯说：企业要抓住永恒不变的东西，把资源all in在不变的事物上。
在零售业，人们追求“多、快、好、省”，极致的性价比。所以你看无论是阿里、京东、拼多多，还是海外的沃尔玛、亚马逊都在这个永恒不变的核心价值上下功夫，拼资源。
那么在餐饮业，什么是永恒不变的核心价值呢？
更安全、更健康、更便捷、更亲民，海底捞张勇说过：我要知道自己品牌死在哪？
一是食品安全，二是死于管理。不做顶天立地，要做铺天盖地。
中国的快餐隐形冠军华莱士的创始人华总的口头禅则是：好吃好吃更好吃，便宜便宜再便宜。背后其实揭示的是快餐的核心价值：规模领先，成本领先下的性价比为王。
7、危机感来源于对未来趋势的预判
2019年，我国新生儿出生数创历史新低。2000年到2009年新增人口比1990年到1999年新生人口少了4000多万。
这意味着街上凭白无故又少了4000多万的顾客。你品，你细品。
2011年，我们正式进入移动互联网时代，微信目前保有量是11亿人，如果我们说今天的顾客都在手机里，都在移动互联网上，没有任何的疑议。
卫哲一再强调的产品在线、用户在线、员工在线，已经是新常态。可是有多少餐饮企业能够真正做到？
伴随着近些年资本在餐饮供应链端的巨额投资，短视频、直播的崛起，餐饮业正在发生着巨大的变革。
一场疫情，让餐饮与食品边界彻底打开。短保产品、半成品、冷冻食品，开始被消费者普遍接纳。
一场疫情，让原本矜持的餐饮企业家、餐饮老板纷纷放下身段，变身微商、抖商、主播。
一场疫情，让曾经被鄙视的外卖、加盟连锁重新审视。
大家不妨看看：
那些提前就重视品牌建设，重视效率和密度的企业；
那些提前就重视用户关系维护，会员连接的品牌；
那些提前就重视餐品食品化的品牌；
那些提前就重视员工持股、总部平台化，门店自主化的企业；
无一不是这次疫情的受益者。
反之，那些固守成规、不能与时俱进的老板，恐怕最早遭受疫情惨重打击。
没有成功的企业，只有时代的企业。
04 疫情是一个称重器。
在风平浪静，风和日丽的日子，看不出优秀品牌与平庸品牌的差距。更看不出有远见、有紧迫感、危机感的创始人与浮夸、短视的创始人有何差异。
而大潮退去，才知道谁在裸泳。
疫情极端，给全行业都造成惨痛的打击，再优秀的企业都遭遇了现金流危机，真正卓越的企业总是凤毛麟角。但是我们看到那些有危机感的企业，能够未雨绸缪，以最快时间调动团队的积极性，快速修复。