反常的海底捞【重庆火锅底料排名】
2020-03-12 21:56:51
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首例涉疫情商铺承租案办结
3月11日，海底捞防控疫情总指挥部工作简报宣布：3月12日起，海底捞火锅在15个城市、首批85家门店将恢复营业，提供堂食。除了这15个城市外，北上广深等其他城市的门店暂时依然停业。
至此在疫情中安静的海底捞终于开始了“沸腾”起来。
作为中国餐饮业的龙头老大，海底捞的一举一动历来备受关注，但是在此次疫情中海底捞却并没有发出自己的声音。在很多餐饮企业都在想办法尽快恢复营业，早日复业的时候，损失巨大的海底捞却一直没有发声。甚至，连门店复业都落在人后。
据了解，海底捞97%的收入都来自门店堂食，但是在疫情发生后海底捞的所有门店都暂停营业，后面连外卖也停。而在闭店期间，海底捞的损失预计超过了50亿。
有人说反常必有妖。海底捞一定是在憋着大招。于是，我们看到疫情期间，海底捞默默上线了成品菜售卖，然后默默恢复了外卖，低调拿21亿授信。
是什么给了海底捞如此强大的抗风险底气呢？是谁能海底捞在这场疫情中不慌不乱？海底捞，又有什么值得我们再次学习的？
在此，菁财资本通过阅读大量的文献资料，并结合自身多年赛道服务经验，帮助大家梳理了我们视角下，海底捞发展过程中六个最关键的战略抉择。
01 做好服务才有前途
1994年3月，张勇和同学施永宏以及各自的女友创立了海底捞，一家只有4张桌子的普通火锅小店，就这样在简阳正式开业。
我们都知道，在四川最不缺的或许就是麻将和火锅店，但是，有过二次创业失败经历的张勇，还是选择杀入了这个“血海”市场。
然而火锅本身没什么技术含量，特别是由于四川火锅的重麻重辣，大多数人吃到最后实际上已分不出不同火锅店的口味，从而导致很多火锅店陷入价格战的恶性循环中。
既然口味牌没法打，价格牌不想打，最终，张勇在经过认真思考和实践后，选择打好服务牌：从给来吃饭的顾客免费擦皮鞋、涂指甲油开始。
就这样二十多年下来，关于夸赞海底捞服务好的段子遍布各社交平台，甚至有网友戏称，“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。
说到这里，大家或许会有疑问：做好服务难道这么难模仿吗？为什么偏偏是海底捞，通过服务在激烈竞争中杀出一条血路，并且成功把自己和“服务好”标签紧紧的绑定在一起？
不得不说，一个餐饮品牌能几十年如一日的做好服务，还真不是一件容易的事。
毕竟时至今日，中国绝大多数的餐厅还都没什么服务可言，更别说是规模达上百家的连锁餐企，要想呈现出可复制的高服务水准，就更难了。
一直以来，都有餐饮老板抱怨餐饮业的员工管理难做：学历低、人效低、流动性大。因此，这么多年下来，效率低、流动性大、低薪酬甚至歧视，一直在行业内恶性循环。
根本原因是什么？
在海底捞的理解里：如果作为一线服务人员，从来没有被组织真正的尊重和激活过，那么期待他们持续做好服务，当然就成了不可能完成的任务。
在研究海底捞相关材料的时候，我们对有段话印象非常深刻：
18岁的张春义只是四川简阳农村的普通女孩，家里穷到建房子没有亲戚愿意借钱。父亲常年生病，作为家里独女，她初中就辍学工作，也没有过高要求，「只要能发出工资就行」。农村的艰苦她记忆深刻，下田时腿上会贴着吸血的虫，放学后还要掰玉米，脸上留下一道道生疼的红色。
进了海底捞她惊讶地发现有鱼头吃。肉卖出去，头是剩下的，她也很满足。当时，看到穿名牌衣服的顾客，她「会浑身不自主地抖，感到自己特别渺小，不敢上前搭话」。
(来源：《海底捞的女人们》，人物)
张春义就是中国非常典型的一线餐饮服务人员画像：她们并不想改变世界，她们只想改变家庭，让家里过上好日子。
孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。
其实，张勇自18岁起，就进入父亲当厨师的四川拖拉机厂工作了6年，从事生产、修理、开开拖拉机的工作，这也影响了他对处于社会底层的农民工群体心理的理解和感受。
于是，海底捞餐饮帝国的掌舵者张勇，开创了中国餐饮业的先河，让海底捞的“张春义们”感受到，她们内心的渴望真正得到了回应：生存、公平、尊重。
实际上，对于张勇推出的这些措施，我们都能在耳熟能详的改革开放决策中找到“影子”。
No.1 让一部分人先富起来
一个初中毕业的农村姑娘，经过20年努力获得30亿身家，正是海底捞的首席运营官——杨利娟。《2019年胡润百富榜》揭晓时，杨利娟更是以75亿元的人民币财富，排名531位，首次上榜。
当然，在海底捞先富起来的名单上，还有苟轶群、袁华强、陈勇和杨宾等一大批人……
正是这些一个个原本处于社会最底层，最终通过双手和智慧真正改变了命运的榜样，激励了无数海底捞人持续前行。
No.2 城市化改革
研究海底捞资料时，我们发现有件很有意思的事：海底捞对于新员工的培训，除了日常的业务，甚至还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁、如果过马路、如何使用淋浴等等。
不可否认的是，直到今天，“能够成为城里人”依旧是绝大多数农村子弟的梦想。而海底捞通过各种方式，让这些农民洗净腿上的泥，真正成为大都市的一份子。
No.3 按劳分配
改革开放时期，打破大锅饭，实施按劳分配后，大大激活了整个社会的活力。而在海底捞，实行的“计件工资”制度，让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。
而且，不同于有些餐企“耍流氓型”的计件工资，海底捞实施的前提是，员工薪酬大幅度超越同行平均水平。同时，公司还为门店一线员工设置了公平、清晰的晋升通道，并配有管理、技术和后勤三大发展路径。
此外，在海底捞，除了财务总监和工程总监外，所有管理层都要从基层干起，基本不外聘管理人员。海底捞的店长就基本没有“空降”的，几乎都是由员工晋升而来。
No.4 承包到户
张勇曾说过：“如果一个人身处在一个公平公正的工作环境下，他有一种务实的工作态度，又拥有相应的人事、财务和经营权力的时候，他的创意和创新会在这个组织里面，像自来水一样源源不断地流淌。”
海底捞的授权文化，可以追溯到第一次异地扩张（西安门店）的时候。当时负责海底捞西安店的杨小丽（海底捞现任CEO），买了一辆面包车却没有提前通知张勇。要知道，那时对于公司来说，一辆面包车相当昂贵，可张勇选择默认了杨小丽的自主决定。
其实，这种授权文化是避免组织扩张后僵化，和激活员工主动性的需要，也是决策者保持战略决策力的需要。时至今日，张勇只管大的战略方向，基本不介入具体的业务管理，也使得自己避免卷入具体的纷争中。
No.5 “以德治国”
在海底捞内部，大家都用兄弟姐妹相称，没有职位称呼。
而从张勇为数不多的对外PR中，我们也可以看到，这位企业家的“人设”非常接地气：拖鞋、短裤，在以农民工为绝对主体的海底捞中，非常符合员工心中的大哥形象。
张勇从不把自己神圣化或崇高化，无论是演讲还是接受采访，他都会真实地去表露自己的想法和认知，不刻意掩饰或扭曲现实。也就是不装，有啥说啥，要么不说，要说就尽可能地接近真实，或者真诚地进行表达。
四川人爱打麻将是出了名的，连“海底捞”这个名字，都取自四川麻将术语。但海底捞有一条非常有意思的“家规铁律”——员工严禁赌博，而且对于不孝顺的员工也是一票否决制。
在张勇看来：好赌的人都是喜欢走捷径，一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。
此外，海底捞不仅提倡员工尊老爱幼，还用实际行动帮助员工解决子女教育、父母赡养等问题，一切都是为了让员工们可以全情投入到服务中去。
因为海底捞员工的生活基本在宿舍和火锅店之间，所处环境的周围可能都是亲戚朋友、同学老乡，甚至是自己的爱人，使得道德在海底捞这样一个“熟人社会”里，可以发挥出独特的作用，很好地弥补刚性制度带来的弊端。
No.6 依法治国
在2015年初的一次采访中，当被问及海底捞的家文化时，张勇声称，“我就是个资本家”。
彼时的海底捞，员工数已超过2万人，如果没有制度保障，很难想象这艘巨轮还能平稳前行。
张勇曾说过：“他最佩服的餐饮企业，一个是麦当劳，一个是SYSCO。海底捞也正在学习这两家企业，从“亲情化、人性化”管理，向“标准化管理”进行不遗余力的变革。”
西贝贾国龙曾在采访中表示：“感到自己没张勇那么‘狠’、那么‘细’。对于企业治理，张勇的身段在如水一般的性格下千变万化，始终确保自己隐身于制度后面——制度无情。”
最终，张勇在“人治”和“法治”之间，寻找到完美的平衡点。这种管理能力融合了企业文化与制度保障，重塑了餐饮企业中员工和老板的关系。
02 放大格局，走出简阳
从1994年到1999年的五年间，海底捞都只是在简阳运营着唯一一家火锅店的品牌；直到1999年，海底捞才进军西安，实现了异地扩张的第一步。
而在其实现扩张战略的过程中，海底捞一直在探索着适合自己的管理体系，同时该克制的时候做到了克制，该“贪婪”的时候也坚决“贪婪”着。
正如钱德勒所说，“战略决定结构”。随着企业不断的成长，战略和操作模式要相应的进行调整，其中组织若要变革成功，战略落地，就必须要进行组织架构的变革。
这时候，往往会逐步出现“大企业病”，常见的问题有组织人数增加、组织功能增强、部门增多，但效率反而下降。因此，只有通过对组织架构的调整，才能真正防止组织随着发展而管理失效。
海底捞的发展变革历程，无疑是大店直营模式下扩张的模范代表。
03 海底捞的“遵义会议”
海底捞创建之初，和中国绝大多数的民营初创企业一样，沿用着家族企业的管理模式：股东既是老板又是员工，管理结构也简单。然而家族式管理终究容易走向散漫，海底捞也未逃脱这个怪圈。
但是，张勇深刻的察觉到“这样的队伍很难走得长远”。于是通过一次“翻桌夺权”，张勇成为了经理，也使得海底捞初步实现了公司化运作。
2004年，张勇更是提出让自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕离开公司，只做股东；又在2007年，让施永宏也离开海底捞，并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。最后，张勇夫妇股权占比达到了68%（注：公司法规定的更关键三分之二以上），成了海底捞绝对控股的股东。
2018年，海底捞上市时，主体公司为开曼群岛注册成立的海底捞国际控股有限公司，张勇夫妇直接+间接持股62.7%，控制海底捞74.58%的股份，拥有控制权。
而后，张勇将16.5%的股权，转让给包括COO杨丽娟在内的8位核心高管。最终，公司形成了非常有战斗力的核心管理团队，保证了海底捞后来的高速发展。
从上述的顶层股权架构变动和公司治理变化，我们可以看到，海底捞的表现堪称优秀。要知道中国有多少的创业企业，就是因为没能跨过这道坎，最终上演了一幕幕的狗血宫斗剧情，公司最终走向衰败消亡，甚至当事人也身陷囹圄。
04 走向海外
张勇曾公开表示：“未来海外的海底捞门店数，一定超过境内。”
的确，世界顶级的餐饮连锁品牌，诸如麦当劳、星巴克等，都实现了全球扩张，而强大的国家文化影响力，正是这些餐饮品牌顺利走向全球的重要助力。
伴随中国文化的崛起，越来越多海外人士想了解和尝试中国饮食，中国餐饮企业“走出去”也正逢其时。
早在2012年，海底捞就开启了海外扩张战略，海外首店落户新加坡。因为中式餐饮在东亚、东南亚以及其他华人人口众多的国家及地区，所占市场份额较大。
截至2019H1，海底捞已有43家位于台湾和香港地区，以及其他9个国家的门店，实现营收10亿元，同比增长90%，增速高于中国大陆市场的57%。
此外，在拓展海外市场时，海底捞非常注重本土化和个性化服务。比如在美国市场，将中国常见的大火锅改成分餐制的“小火锅”，而那些特色配菜如腰花、脑花、鸭肠、牛肚，以及特色服务如美甲擦鞋等，并未列入美国店的菜单中。
05 终于可以上市了
像海底捞这样的直营连锁模式，通常是“有多少钱开多少家店”，靠企业自身的造血机能，实现门店的缓慢扩张。然而随着行业竞争的加剧，加速跑马圈地成为非常现实的问题，上市战略因此开始进入张勇的视野。
据说，早在2007年，海底捞就主动要求给客人开发票，加之当年非常专业的三分之二关键股权比例调整，大概率证明至少从2007年开始，上市战略就已经在海底捞内部酝酿。
然而，张勇属于沉得住气的性格，在没有准备周全的情况下，会先按兵不动，而要搞就搞个大的。
一方面，宣传对资本不怎么感冒的张勇，一直在努力推进现代企业管理模式的打造，积极完成人才储备和完善的供应链系统打造；另一方面，张勇在资本战略上做出一个又一个的关键抉择：
No.1 分步上市
选择让颐海国际先上市，显示出张勇高超的资本战略布局能力。
彼时的海底捞还没完全做好上市的准备，匆忙上市会使其在资本市场的表现不一定理想，会摊薄海底捞原始股东的股份，而且海底捞的业绩增速也已开始放缓。
2013-2015年，海底捞营收分别是43.5亿、49.9亿和50.8亿。也就是说，海底捞2015年的增速已降低到1.88%。这其中很大的一个原因就是缺钱，缺钱快速扩张、快速开店。
而颐海国际做的是调位料的TO B业务，无论上市的便利程度，还是估值水平，都有优势。
最终，颐海国际的上市和后续良好的市场表现，为海底捞积累了良好的市场声誉，从经验和市场估值等方面，都为随后海底捞的上市起到了很大的助力。
No.2 港股上市战略
因为香港资本市场对于餐企要比大陆资本市场认可的多，而且对于有着较复杂关联交易的上市企业，香港资本市场也有更大的包容性。
因此，海底捞果断选择了香港上市战略，并于2015年7月14日完成海外上市主体的搭建。
No.3 资本对外赋能
除了完成上市，海底捞还涉及包括人工智能在内的，多个方向领域的对外投资及孵化。海底捞的投资平台，更是与鼎晖投资、云锋基金、景林投资、红杉资本、钟鼎资本等一线基金，成为深度合作伙伴。
今年相关公开新闻报道显示，海底捞还开启了进军量化投资，和成立家族办公室的战略布局。
06 超越火锅的力量
虽然张勇一直很谦虚的说，“除了开火锅店，啥都不会”。
但如果你打开海底捞系的公司图谱，就会惊叹：从火锅底料到菜品采购、仓储供应，从企业财务管理到人才招聘、系统培训，从店面装修到门店的软件应用，海底捞目前已经全面覆盖了火锅品类上游的各个价值链。
同时，这些版块都各自独立，且专业化运营，除了为自身体系提供服务，还对餐饮业进行服务及赋能，甚至均有独立上市的战略计划。
餐饮连锁品牌若想快速实现规模化发展，没有产业价值链的贯通是很难实现的。而海底捞全产业链的布局，使其护城河不断加深。
以往，人们谈论海底捞时，说的最多的是它独特的文化、亲情化的管理，但很少有人真正关注，海底捞在企业顶层战略上的抉择与布局。