餐饮业的“冰川时代”来临，你能活下来吗？【重庆火锅底料厂哪家好】
2020-02-06 20:29:39
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点外卖的又怕不安全，复工后食堂还敢不敢去？
失去了全年销售的旺季，又陷入到不能正常运营的困境，甚至可以说各餐饮品牌面临的都是“生死存亡”。到底该怎么办？如何应对？
2019年春节档全国零售与餐饮业的营业额是10050亿元，餐饮业保持着10%的增长，而2020年的春节档受疫情影响餐饮业预估要损失5000多亿。
正是如此大的近于灭顶之灾的损失，让很多行业大佬如西贝、外婆家、眉州东坡、老乡鸡、九毛九等纷纷发声，为餐饮人呼吁政府能及时出台救助政策。
基本上餐饮业在百家门店直营连锁的餐饮品牌月度损失均为千万到亿元以上。西贝贾国龙贾总说，西贝账上的现金加上贷款也就苦撑3个月的工资。一点都没有夸大。由此可见此次餐饮业的“冰川时代”的严寒之冷。
现在疫情已经来了，不可抗力的因素还将继续，眼下的伤痛更是不可避免的。那么对餐饮从业者来说，真正的“冰川时代”才刚刚开始，如果疫情继续持续2-3个月，该怎么活下来？
01 固定成本始终是第一压力点
员工和房租成本依然是难点，虽然各大地产物业实行了房租减免，那也只能是免短期的一周、一月而已，疫情结束及其后续恢复时间还需3-5个月，对于地产物业方也是有资金压力在。至于员工的成本，虽然盒马、叮咚买菜等推出了临时雇用餐饮企业员工，但毕竟只有数千余名岗位，相对数以百万千万的餐饮员工也只能是杯水车薪。
那留给餐饮企业的问题是：关、停、并、转（止血+造血）！
01 止血
“关”闭本身盈利不强甚至亏损的门店、裁掉不能创造 价值的员工。
“停”薪降薪，与高管及员工探讨停薪降薪合理方案，同舟共济渡难关。
02 造血
“并”堂食和外卖及零售业务、多渠道、多模式的运营。
“转”岗、“转”型，员工的职能、工种转型，从服务岗位转配送岗位，从坐店销售转线上等各渠道主动销售，老会员营销、社区配送等。
02 供应商和供应链的压力逐步显现
春节期大量备货积压的库存餐厅需要逐步处理，而对于食材供应商来说应收款的资金回笼和为餐企备货的库存积压消化为核心难点。短时间内餐饮门店经营不会快速的好转，特别针对中高端型的、宴会型的餐饮企业单独在海鲜这一个品类的需求就会大幅下降甚至停滞，那对很多水产供应商来说将是致命的，供应商在应收款和应付款的双重挤压下会出现比餐企先撑不住的可能。
而复工后民生需求的快餐、工作餐等常规食材的供应，也会受到疫情防控物流运输和人员短缺及防疫检测等多方面的影响，必将造成一部分餐企在全国各加盟商和各门店的缺货。这样的情况在1-2月内不会缓解，也将形成餐企与供应商之间的循环连锁反应。
那留给餐饮企业的问题就是：自救与共生。
01 自救
各区域供应链的各自为战，不再是千店一样产品和采购而是各自为战的就近采购和因地制宜的生存经营。例如日本连锁便利店“唐吉歌德”各个门店根据自己所在区域特点各自进行商品采购及促销。
02 共生
和核心供应商形成共生联盟，危机时刻相互补血造血，不抛弃不放弃。
03 餐饮消费的淡季时间拉长
正常在春节期间，一是节庆消费旺季，二是年终收入增加拉动消费成为旺季。餐饮业一般是2、3月份进入到平淡销售期，但此次疫情发生直接将餐饮业拉到无销售期。
即便危机结束之后，并不会出现因春节积压的消费需求释放出来，因各个行业和企业都受疫情影响，收入处于下降时期，消费者口袋的钱也将变少变紧，自然要减少非必要的外出就餐消费和娱乐消费。商务宴会型餐企除了婚庆需求外，也将出现正常的市场疲软。
我想这样的“淡季”有可能从3月拉长到2020年的下半年10月黄金周。也许我的这样思考有些危言耸听，但如今的餐饮业真的和03年非典后的反弹很难相比了。
那留给餐饮企业的问题是:
A.主动出击过度淡季。
从门店堂食的流量获取难转变为主动与周边企业开展主动送餐获客，后疫情时期人流的限制出行还将延续，但用餐需求需要进一步安全的满足，释放出剩余服务人员做好老客户的企业团餐拓展和配送业务，既可以不需要外卖平台竞争与费用支出，还可以获得半成品、生蔬、生鲜等新零售业务的拓展。这一点眉州东坡已经做了很好的榜样。
B.从娱乐餐饮消费、商务餐饮消费平稳过渡为基础生活餐饮消费，对于传统的大中型正餐餐饮企业，快餐和外卖一定是必须上的。
C.稳定住自己原有的流量池，做好会员的维护和关爱营销。
04 丛林法则下的优胜劣汰的竞争加剧
毋庸置疑丛林法则一直是商业社会中的基本原则，越是特殊时期越是体现的极致。危机中只有适者生存，即便存在着抱团共赢，那也是强者之间的联盟共赢。
接下来在餐饮新旺季来临之前，不管是堂食市场、外卖市场以及新零售市场，必然是一场激烈的生存战。那些本身基本面不好的、缺少资金资源支持的品牌企业终将要倒下甚至不乏品牌大鳄，同时必然有一批行业外的资本方和新创业者看到这危机的机会而杀入。
新进入者必然是手握利刃强攻猛进，而基本面良好的餐企不应只想着生存和防守，应更多的谋定和锚定新的赛道和边界。
那留给餐饮企业的问题是：改变你的盈利模型。
虽然这两年餐饮线上化、餐饮零售化已经开始，但大部分的传统餐企还停留在“菜品买卖”的盈利模式上。疫情一开始，众多餐饮品牌的运营只能“被外卖”化。
那么外卖化的盈利模型也应该充分发挥实体餐饮品牌的优势，就是不仅提供成品的餐食外卖，还应该有品牌背书的安全好、品质好、价格采购优势的半成品、食材和调味品等。
餐饮品牌每天都要采购和消耗的各类生鲜食材和调味品，在某种意义上一定是具有比“叮咚买菜”等平台具有成本优势（缺少前置仓和配送费）， 我们已经看到疫情期间“叮咚买菜”的业务量增长了300%。
05 后疫情时代 餐饮高成本高毛利商业模式的改变
传统的如西贝、外婆家、九毛九及海底捞等大直营连锁品牌集团都是以高品牌流量值来获取低房租高人工成本高毛利的盈利模型全国布局开店。在借助于非典后这17年的消费升级和广场消费中快速崛起，不断的复制和扩展，简单粗暴的线性数量级增长模型。
往往我们以为直营强连锁化、门店数量规模化、高工资人员稳定化是餐饮品牌的竞争力和壁垒，而在数十年难遇的疫情面前，短短数十日就成了餐饮企业最大的负担了。
后疫情时代，我们甚至可以将这种难遇的疫情和全国关店不营业的不可抗力的因素想象成未来的常态，餐饮业是高危行业就是如履薄冰，餐饮业的高直营、高成本、高毛利的商业模式该如何的改变以应对未来更多不可预见的危机和变化。
这也是留给我们的思考：未来的商业模式里， 直营连锁、加盟连锁该如何的匹配和迭代升级。