餐饮品牌进化之路该怎么走？这5位大咖做了精彩回答快乐蜂中国&永和大王总裁张淑华【小火锅底料批发】
2019-12-04 21:30:40
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大会组织了大咖独立演讲、高峰对话、白皮书发布、中国餐饮“红鹰奖”颁奖盛典、品牌展览等多个特色环节，精彩纷呈，吸引了众多知名餐企品牌创始人、投资人、产业链专业人士、行业专家及1000余位餐饮精英参会。
当天下午，在红餐网创始人陈洪波主持下，快乐蜂中国&永和大王总裁张淑华，奈雪的茶创始人赵林，合纵文化集团执行总裁&胡桃里音乐酒馆董事长覃文平、粮全其美创始人柴磊以《餐饮品牌进化之路》为题进行了一场精彩的高峰对话。
关于品类进化
说到进化很多餐饮行业做的好，进化是值得我们思考，特别在座几位都是品牌进化的高手，也非常感谢几位上台跟大家做分享。第一个问题是关于品类进化。品类是品牌核心，你们所在品类经过哪些变化？有哪些新的心得分享？
快乐蜂是多品牌经营，从1975年开始快乐蜂自创品牌然后以品牌收购的方式来做品类的进化，目前有16个品牌。
快乐蜂从单一的品牌进化到多品牌的过程，可能跟在座每一位在面临品牌选择的过程差不多。我们在品牌进化过程中，有的是在自己品牌去做品类的进化，有的却是在整体的扩张当中去选择消费者所要的东西，然后来进化品牌。
以永和大王为例。永和大王是以早餐和正餐为名，是磨豆浆然后慢慢卖卤肉饭。我们根据消费者需求，通过战略调研聚焦维持顾客的喜爱和新鲜度。
品类的迭代和进化之路上我还是有些感触。15年前，一个很偶然的机会，我们把台湾的夜市叫做葱抓饼的品类拿回了上海，当时我们是不懂了品牌就叫了台湾手抓饼。结果，2001年，所有路边摊的煎饼店都叫台湾手抓饼。2011年开始我们把台湾手抓饼改成了粮全其美手抓饼，把台湾两个字取消。
从品类到品牌，我们走了很多弯路。我们把手抓饼进行了工艺改革，我们开创消费方式，把手抓饼路边小吃变成了冷冻快消品，这样把手抓饼品类一下子打开了。场景变化使得消费者消费场景发生变化，使得竞争对手也发生变化。
粮全其美从国内到国外，在十几年折腾了几次，没有对和错，只是匹配不同时间段和消费者和时代。在这些发生变化下，我们也在发生不同的转变，但无论怎样，一切都是围绕着让企业的品牌能够得以生存，我们才去进化它去改变它！
合纵文化不是做餐饮出身的，我们是做娱乐出身的，我们的创始人是一个一起做乐队的伙伴们，包括我本人原来也是一个乐队的主唱，所以我们的基因是做娱乐的。在2012年的时候，我们开始琢磨，作为一个纯娱乐的品牌怎样能够让它进化？在琢磨了一年多以后，我们2014年在广西南宁开了第一家胡桃里，这是娱乐与餐饮的结合。
因为做酒吧出身，我们有很多娱乐资源，旗下也有很多艺人，优秀的歌手，企业核心都是围绕音乐，所以我们能够创造胡桃里一种新商业模式，定义为音乐酒馆。不去跟餐饮众多的创业者竞争，我们走的是一条餐饮和娱乐相结合的道路，所以应该说是结合了我们自身的特色和企业DNA，在消费者趋势走的一条进化的路。
我从事餐饮行业将近20年了，把我这20年品类进化可以分成两个阶段：
前10年是被迫迭代，在不断创业不断失败，每一次要迭代都是被逼无奈，然后实在没有办法要死了想着怎么去改变，让自己能够活下去。即使改变也没有活下去，然后一次次失败，一次次再错再失败。
在后10年我改变了很多，每一次迭代的时候都是我们最好状态的时候而不是被迫的，是有意，是发现了这个机会，而且是自己有这个能力，团队有这个能力，自己有这个资金的实力时候去改变。
前10年跟后10年对我最大区别是这样。
关于品牌进化
陈洪波：说完品类，我想问一下关于品牌进化这一块，你们在过去的经历中主要是经历最困难的事情，应该怎样去实现进化？
我在餐饮有30几年，经历3个国际品牌，我分享一下大家都非常熟悉的麦当劳。所有国际品牌都非常在乎品牌的价值，因为很值钱。麦当劳股价曾经有一度当时一直是七八十块然后一直下到15块钱，是因为当时CEO要做多品牌的扩张，所以它收购了好几个品牌，但是这些品牌占了原来麦当劳主业非常大的部分，结果却让整个组织都失焦。
当一个领导者或者是创业家，你自己的纪律跟决策是很重要，没有对和错，你决定要走哪条路，是不是你的专长，还有品牌称之为品牌，背后必定有消费者在支持着，你最重要还是要对这群消费者负责。做餐饮最重要是餐饮品牌力。麦当劳当时其实就更换一个CEO，把这些品牌清理完了之后然后再聚焦在自己优势强项。
怎样让品牌进化的时候去维持这个品牌价值？我觉得珍惜品牌价值和品牌的强项是等同重要的。
柴磊：
我一直都说创业15年，犯过错比做对的事情多得多，选择一件事情做了十几年，其他事情都是做错的，还是把品类当作品牌，折腾6年。这6年时间，我后来用9年时间都没有恢复过来。
大家都记得住台湾手抓饼，但是大家不知道粮全其美是谁，这是我们创造品类最大一个失误之处，但是我未来很多年会慢慢塑造这个品牌。
对我们来说比较受困惑或者比较烦恼是当一个模式创造出来，这个市面就有很多模仿者。2003年我们创立了苏荷酒吧，结果不到3年时间，全国各个地方都有苏荷，假的比真的要多上好多好多倍，当然也有同类的品牌服务模式的很多竞争者。
到了胡桃里，胡桃里我们吸取了苏荷模式的经验教训，将直营模式变为加盟模式，大力发展加盟，在全国开了5千多家。我们让这个品牌迅速占领了消费者的心智，至少现在的胡桃里比当年苏荷响很多，当时苏荷走的弯路在胡桃里得到纠正，实际上都是在不停吸取经验教训，然后从中改正。
奈雪的茶是因为台盖生意很好，才做的奈雪的茶。当时觉得找到创造品牌的秘密，但其实不是，人一定要认清自己。我们在奈雪的茶成功之后马上又开始创造品牌，但是效果都不好了，很多品牌都悄悄死掉了。
走到今天，如果把奈雪的茶卖了或者怎么样了，我觉得我也创不出了奈雪的茶，还是要认清自己。我觉得创出一个品牌不容易，让品牌持续加分更不容易。品牌持续迭代的过程中，其实每一次创造它都会遇到一些挑战跟风险，我觉得这个我们的目光要始终看着顾客跟顾客体验。为顾客着想，我觉得始终会找到一些方向。
关于品牌衰退期
陈洪波：各位所在的品牌都是一个竞争非常激烈的赛道，在这么激烈的赛道怎样面临竞争怎样活下来，怎样面对衰退期？你们有没有想过未来怎样面对这件事情，有怎样面对的策略？
在我经历里面其实我已经碰到了国际品牌衰退期，甚至快破产，但是我们让它反转了。餐饮品牌怎么活，活10年还是20年，这在于我们整体选择上，我们到底想要做一个长久经营还是一个跑短线，这没有对和错，与自己决策有关。
我经营永和3年当中，我们听到了大家觉得永和的品牌老化的问题，但是永和大王却实现了持续增长。我每天都会看销售数字，不知道客人最喜欢什么，那就聚焦在客人他每天消费最多的产品。
餐饮有不变的法则，餐饮是一个个客人带来，要避免衰退期就是要非常聚焦和专注企业。