从获客到留客再到无限门店，餐饮品牌发展的三大核心您得弄清楚了【重庆火锅底料厂】
2019-10-22 22:40:00
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可认知的第一阶段：“全渠道传播”火锅底料批发,找到靠谱的重庆火锅底料供应商和重庆火锅底料工厂，不知重庆哪里批发火锅底料呢，重庆火锅袋装底料批发又在哪里,这些都是开店前必须要知道的。
看得出来，在上述众多答案中，前面对连锁发展的思考大多相同，但最后的阶段却意见和看法不一样，甚至还有人认为最后一个阶段应该是从一个品牌再到另一个品牌。
此时，大家的热情褪去，没有人再重新回答。
筷玩思维认为，如果只是从一个品牌的角度出发，那确实可以用九个字来概括餐饮品牌发展的整体阶段与基本逻辑，这九个字可以分为三个阶段，分别是“可认知”、“可体验”和“可发展”。
可认知：全渠道传播+价值点提炼+品牌完整度
关于什么是认知，我们不讲概念，回到字面意思，简单说，认知分为两个阶段，分别是“认”和“知”，一是认识，这是试探性的；二是知道，这是更深层次的熟悉度。
比如说，有一家店，某人天天路过，他虽然没进去消费，但也熟悉了该店的招牌和门店内的场景，别人问起这家店，他会说我知道，这就是试探性的认识；如果恰好有其他朋友在该店消费过，随着朋友对他说这家店的情况，或者他打开点评看到这家店的菜单和评价，这就是有了熟悉度的知道。
也就是说，在当下的消费者可以不用事先体验，也不需要提前进店消费，就可以完成对门店整个认知的过程。
从认知到可认知，中间有一个鸿沟，意思是说：如果消费者不是天天路过某一门店，如果消费者不是住在某家店的辐射范围内，那如何让其他潜在消费者认知这家店呢？这就是如何“可认知”的过程与思考。
1)、可认知的第一阶段：“全渠道传播”
考虑传播其实是考虑顾客在哪儿的问题，顾客在路上，那么就考虑门店招牌是否清晰可见；顾客在点评，餐厅就得学会玩转点评；顾客在美团，餐厅就得上美团；顾客在外卖平台，餐厅就得拿到平台的入场券；顾客喜欢用地图，餐厅也不能忽略实际定位的准确性……
有些高端餐厅可能会迷惑，好像外卖平台、团购平台都很“Low”，可以不上吗？
显而易见，“Low”的不是某些平台，而是某些经营者的脑袋。消费者上点评、上团购、上外卖，可能只不过是想在自己熟悉的渠道查询商家的菜单或者口碑罢了。
全渠道入驻和传播考虑的方面比较多，一是精准消费者能不能“看到我”，二是非精准消费者能不能“找到我”，三是消费者想和你说话，能不能有一个平台来连接？
2)、可认识的第二阶段：“价值点显而易见且精准清晰”
大家都在做全渠道传播，怎么保证消费者能瞬间找到你，并“爱上你”呢？
打个比喻，五六家川菜馆排在一起，路过的潜在消费者可记不住这么多，怎么能让这些潜在消费者只记住你而无视其它的门店呢？
消费者非常现实，他的心理是这样的：“我不知道我要吃什么，但只要从多家门店的对比或者去看门店的“自我介绍”，我就一定能找到答案”。
换句话说，就是餐厅要在全渠道传播中提高转化率，必须要保证“我的价值点显而易见且精准清晰”，也就是说餐厅要把自己的竞争力、优势、差异化都打出来，并且在打出来之前，不是单单让消费者自己去对比，而是商家帮消费者做了对比、做了调研后，有了验证，有了分析，最后才打出来。
比如说，大家都是苍蝇小馆，你凭什么能胜出呢？某家店这样说：“我们量大、便宜、食材新鲜、厨师段位高、出餐快”。这就是某个快餐店价值点的显而易见，从直接打出价值点，再到图片证明（这是全渠道的优势），这就是价值点从显而易见到精准清晰。
此外，为什么提炼这几个价值点？思考是这样的：通过调研后商家发现，消费者对这几个词非常敏感，这是其一；其二是恰好这些关键词符合自己品牌的调性，也是自己的优势；其三是提炼完这些关键词后，商圈内的其它商家追不上来（注： 各个行业、各个品类在各个商圈的价值点都是不一样的，此处只是简单的例举说明 ）。
另一方面，提出多个价值点，也可以迷惑对手，让对方不知道自己该攻击哪一个，但前提是，商家的价值点是稳固的。
3)、可认知的第三个阶段：“品牌完整度较高”
对于新店来说，不是有了传播，也不是做好了价值点的提炼就可以一劳永逸，“品牌完整度”也是前期必备的一个能力。
所谓的“品牌完整度”，有三个方面，第一是有一个可以注册的商标，第二是有一个能被时代传播且认同的品牌名。
商标是法律层面的，此处无需多言，而品牌名是消费认知层面的，这个就需要深度思考，比如说某个品牌的创始人喜欢武侠，于是给自己品牌起了一个武侠风的名字，而恰好该品牌对标的是00后，此时品牌方就得深思自己对标的00后到底喜欢武侠还是玄幻？假设说品牌要发展，10后崛起的时候，武侠风还有多少空间？毕竟我们考虑问题时，不是考虑单一的行不行，而是这个行不行对标的消费者的群体基数。
第三是从市场到落地的产品优势与产品研发能力，这个比较复杂，简单说，首先是从门店的角度来思考，我卖川菜，那么我餐厅的厨师在川菜方面的技艺如何？即使懂技艺，那懂不懂川菜的文化？其次，是否做了商圈内的菜品调研也很重要，而做了调研后，是否知道如何在已有的市场机会中定产品体系？再者，餐厅终究是要走出去的，一个城市的菜系格局和机会点，餐厅是否懂得解析？最后是餐厅能不能看到时代的机会……
“品牌完整度”涉及的内容比较广，在此不过多说明，因为在“可认知”阶段，做到了商标、品牌名、产品这三个层面就算得上合格，其后还有消费场景、场景服务等，这些将在筷玩思维后续的文章中进行具体解读。
总体而言，在可认知的阶段，餐厅的思考一旦过了“全渠道传播”、“价值点提炼”、“品牌完整度”之后，第一大阶段算是达到及格线。
可体验：从消费者进店到留客的能力，就看商家对“体验”二字的理解程度
可认知是一个框架搭建的过程，搭了框架，消费者就可以和品牌方建立链接，这个阶段注重的是商家要先清楚自己的价值点，然后让消费者产生消费的需求和欲望；第二阶段的可体验，就是让人进来并服务好的过程。
和认知同理，体验也是涵盖了两个层面，体验的“体”指的是体会，是消费者对某个预先知道的事物的一个认知、思考、植入的过程；“验”指的是“验证”，有了认知，有了认知等的兴趣，接下来就是实地考察、实地验证的过程了。
消费者在可认知阶段对某一个餐厅形成某种“前思考”，加上在这个前思考中，餐厅给的价值点与消费者的所需是契合的，那消费者自然会产生消费行为，或者进店，或是点外卖等。
从定义解读中，体验有一个验证机制，打个比喻，餐厅说自己的菜品新鲜好吃，于是消费者就去了，在去之前，消费者是心生期待的，而且这个期待还可以细化，细化到可以给出评分，此处这个评分假设为80分，这是消费者自发的心理预期。
有了需求和预期，就会有验证，于是就有了到店行为，到了餐厅后，这个消费者就会对该餐厅的产品、食材、服务等多维度进行考核。
通过体验，这时候至少有三个结果，一是消费者发现，预期是80分，而实际是60分，那消费者下次就不会来；二是消费者发现，预期是80分，而实际体验也是80分，消费者就觉得餐厅还行，这时候的复购率是50%；三是消费者发现，预期是80分，而实际体验居然是85分或者更高，这时候，消费者就会有惊喜感。
超乎消费者预期的，才能引发爆点，才是合格的体验。
而实际情况更多的是：很多餐厅在前期宣传的时候喜欢夸大，然后等消费者前来体验的时候觉得达不到预期，消费者就这样逐渐流失了。
在体验的背后，看的是餐厅对整个服务系统的设置，以一家常规西餐厅的堂食体验为例，一是地址够不够清晰，方不方便让消费者上门？二是能否给消费者安排合理的餐品搭配，服务员懂不懂产品？三是落座后多久有店员来服务，倒水等行为符合标准吗？四是出餐时间和餐品搭配是否合理？是否对消费者点的餐品进行考核以避免消费者点错菜？
五是用餐过程中桌台和桌台之间的“场”是否均衡、是否互相干扰，即使干扰，那这个干扰是良性的还是破坏性的，是良性破坏还是恶性破坏？六是消费者离去时，满意度几何……
要做好这一系列体验，除了餐厅的服务系统、服务流程要经过合理设计，还得看餐厅对服务对象的分级，如品牌是否对门店的经营体系做好了品牌服务？门店是否对高管做好了管理服务？又如高管是否对基层员工做好了员工服务？制度如何？
只有内部的服务是合理的，员工在对顾客进行服务输出的时候，整个服务导向才会形成正反馈。有了自上而下的赋能，才有自内而外的合理服务，才会产生有爆点的顾客体验。
简单说，可认知就是让消费者持续进来，而可体验就是让消费者进来后留得住。餐厅要设置好，什么时候大力做“可认知”、什么时候大力做“可体验”，再到重认知还是重体验？重到什么程度？这些都是关键思考。
可发展：唯有先从整体的“1”提炼出本质的“1”，才有从1到无限
“可认知”和“可体验”不是两个单一的能力，而是一个整体。做好了这个整体，餐厅整体的“1”就成立了，才可以说餐厅经过了从0到1的过程。
那是不是有了这整体的“1”就可以轻松复制出“100”、再到“1000”呢？如果不一定，那从1到100中间那道看不见的鸿沟是什么？
此外，假设说“1”是一个整体，那是否所有的餐厅的“1”都是一样的呢？是否所有的“1”都可以裂变呢？
综合起来看，“1”虽然是一个整体，但这个整体应该有属于餐厅的独一的、不同的、更真实的本质的存在。只有形成了大范围的、整体的“1”，再从这个大范围的整体中提炼出更本质的“1”，餐厅才算是真正找到了属于自己的“1”。
1)、在其位：先定“1”
前文已经说清楚了，餐厅整体的“1”指的是从获客到留客的一个能力，是从“可认知”到“可体验”的一个协调能力，这个均衡搭配的能力就是餐厅整体的“1”，但这个层面的“1”比较宽广，所以就必须有一个提炼的过程，这就是本质“1”的意义所在了。
所谓本质的“1”，它是餐厅的优势、是定位，也是差异化，更是指点品牌未来发展和当下的方向，它可以变（变得更好而不是更坏），也可以不变（保持优势不被竞争干扰），而更多的是：有了本质的“1”，消费者才能因此而更喜欢这家餐厅。
打个比喻，某个快餐品牌以“蒸、炖”为工艺，以“营养健康”为优势与定位，餐厅也将之当成自己本质的“1”，那么在实际经营过程中，在顾客的体验中，为了不与之相悖，餐厅就得去除一些工艺在“蒸、炖”之外的产品，更得去除一些可能不营养、去除一些“看似不健康”的产品，包括在后续新品上，也得执行这一逻辑，从餐厅用餐的场景到服务员的工衣等，甚至整个品牌的视觉系统都不得与之相悖……
直到有天，当餐厅的定位发生了变化，或者当行业/品类大环境的消费需求发生了变化，餐厅本质的“1”也可以/需要随着大环境的升级而升级（随着变化而变化）。
2)、不在其位：从1到无限背后的思考
同一个品牌从一个门店到另一个门店，可能品牌方的产品体系并没有发生太大的变化，唯一变化的是区域，还有区域的经营者和管理者，但最终变化的是消费者，是不同区域的不同消费者成为了同一品牌的消费者。
在区域消费者这边，除了要考虑消费者的变化，还得从消费者身上跳出来，消费者所处的商圈也会导致他们的需求和消费观发生变化，综合起来就是品牌方选址的能力。
所以说，当一个品牌打算连锁经营的时候，不但要考虑复制人、复制产品、复制品牌等，最好是选与第一家店的“区域基因”相似的位置，保证商圈类似、竞争类似、消费群体类似，总之，初次扩张以“稳”和“再次验证”为关键词。稳是为了尽量不在二店犯错，再次验证是重新验证这个本质的“1”是否可复制。
只有过了从单店到连锁的磨合后，确保这个本质“1”的客观和可复制、确保本质“1”的生命力后，品牌方才可以去迎接新的不确定性，这时候就可以寻求一些“基因相近但有所偏差”的位置，比如说从城东到城西、从成都到重庆、从深圳到广州、从一个城市到另一个城市，再从一个省到另一个省，最后是从南方到北方乃至于跨国界经营等。
客观来说，在从1到无限的连锁经营中，这个本质的“1”也需要持续发生变化，从好到更好、从“单一的好”到“多维的好”，这展现了一个品牌的生命力。而当这个本质的“1”在持续裂变发展中，出现了基因不同的“其它1”，而且这个“其它1”与“原先的1”有了同等的生命力时，这就意味着“品牌方可以开副牌了”。
在筷玩思维看来，从可认知到可体验，再到可复制，这就是餐饮老板在餐饮经营发展中最基本、最核心的三大能力。
大多数人可能有点疑惑，如果说这就是餐饮业的基本逻辑，那营销去哪儿了？
大多数餐饮人可能对营销的理解就是折扣或者优惠，其实营销就是营造一种氛围来实现销售的某个目的而已。是否有折扣、是否有优惠倒不是很重要，折扣和优惠只不过是用来为商家营造的氛围和某个目的点一把火而已，只不过是在降低消费者的选择困难而已。
大多经营者可能经常在“走投无路”、在没有办法的情况下才热衷于做营销，筷玩思维认为，营销应该在“胸有成竹”的时候做而不是在“走投无路”的时候做。这就是为什么在餐饮品牌发展核心的三个阶段中看不到营销二字的原因。毕竟找到最本质的“1”，然后将之打出去，比如何做营销更重要。
另一方面，前文也说了，“可认知”和“可体验”是一个整体的“1”，而用这个整体的“1”才能提炼并验证出更为本质的“1”。
如果将之拆分，可以将“可认知”和“可体验”各分成“0.5”，为什么大部分餐厅和餐厅之间存在那么大的差异化，就是各自的“0.5”的不均衡导致，可能有些餐厅的“可认知”达到了“0.6-0.8”，而“可体验”才“0.2-0.3”，或者有些餐厅是反过来的。
比如说，网红餐厅们“可认知”的分数会比较高，而“可体验”分数较低，为什么大多网红店活不过三年期？因为它们“可体验”分数才“0.2-0.3”，且随着发展毫无变化，它们只是在不停的做“确定可认知”，而忽略了“是否可体验”，这就导致了消费者进的来，但留不住，餐厅在没人来的时候，自然就会倒闭。
为什么有些苍蝇小馆位置虽差却生意好，但一开分店就挂了？就是因为它换了一个环境，它的“可认知”分数过低，进不来人，再加上其“可体验”的数值到了新的环境也失灵了，或者需要重新培养，可能在复制过程中也有问题等等。