为什么海底捞员工不爱跳槽？雇佣双手和雇佣整个人区别居然这么大【火锅底料批发市场】
2019-09-11 21:55:09
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海底捞如何打动员工的？海底捞的员工，大部分来自农村。到城市后，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资时，公司会把一部分钱直接打给他们的父母，让他们的父母也感受这份荣耀。店长离职，就算去了小肥羊，公司会给这个员工8万元的“嫁妆”。如果是小区经理，给20万。大区经理，送一家火锅店……
这样对待员工，稍微有点感恩之心的人，能没有“善意”吗？因此海底捞的员工绞尽脑汁，出工、出力、出活。同样工作8小时，能做多少事，和一个人的主观能动性关系巨大。中国餐饮业的平均流动率为28.6%，而海底捞近万名员工的流动率只有10%左右。
为什么海底捞员工不爱跳槽？雇佣双手和雇佣整个人区别居然这么大
这样的例子并不是孤例，现代管理学之父彼得·德鲁克认真研究了20年IBM后说：我们不能只雇佣员工的双手，而必须连双手的主人一起雇佣。
01 尽心来自善意
管理的对象是谁呢？是人类的工作社群。
从表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是人从事的，没有人就没有管理，管理最终是管人，所以，管理者不能不和人打交道。可人不是统一的零件和机器，即使同一个公司、同一个部门工作的人对公平和成就感也可能不一样，并且每一个人的潜能、长处、弱点和人性的善恶都是不一样的。
很多人认为管理的目标是要让工作有结果，所以就把管理当成一种工具，认为管理是用来操控的，可以操纵控制工作者的行为，结果往往不尽如人意。
也有一些人采用“胡萝卜加大棒”的管理方式。不过，在德鲁克看来，这种方式是和管理的本质背道而驰的，因为胡萝卜是利诱，大棒是威胁，两者都是在利用人的弱点，即利用人性中的贪婪和恐惧，去操控工作者。
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其实，管理者真正要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值。对别人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮人家改善生存环境、工作环境，也是一种善意。
管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。
02 尽力来自本分
可能很多领导都遇到过这样的情况：有的员工，你盯着的时候，似乎他都在努力工作，可只要一会没盯着，他就上网看小说，逛淘宝，聊微信。也有员工，即不上网看小说，也不逛淘宝，聊微信，一直在干活，看上去兢兢业业，可就是不出业绩。
以上两种情况，就是典型的出工不出力和出力不出活。
怎么解决这个问题呢？
德鲁克认为，方法论虽然很重要，但是用方法论让员工“能干”之前，应该让员工“想干”。
有一个例子：受“9.11”事件影响，美国航空业遭遇“黑天鹅”式危机，航空公司纷纷裁员。但西南航空公司，坚持即使每天亏损3、4百万美元，也要避免裁员。西南航空公司的决定感动了员工，激发了员工的善意，他们更努力地工作，提出了很多降低成本的建议。有的员工甚至将自己的部分红利和工资捐给公司，还有员工在退税支票上签字，直接将钱转到公司名下。员工想尽一切办法为公司省钱、捐钱，最终同心协力，帮助公司渡过难关。
尽力来自本分，尽心来自善意。激发善意，就是为了“雇佣整个人”，给他一个理由，让他激发自己。
03 如何激发善意？从“应得的”到“太好了”
如何激发善意？拿什么来激励管理中最特殊的要素——人的主动性。
001 保健因素和激励因素
美国行为科学家赫茨伯格在1966年的时候曾经对200名美国员工做过一项调查，调查目的是研究：“人究竟想在工作中得到什么”。
根据调查，赫茨伯格发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。这就是著名的双因素激励理论 (Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)。
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简单来说，保健因素就是认为自己“理所应得”的东西，得到了我不会感激，但你不给我，我可能会偷偷骂你。人不会因为“保健因素”而感到满意，只会因为得不到而感到不满。
激励因素则是得到了以后会觉得“太棒了，太好了”的东西，你不给我的话，我不会觉得不满，但如果有了，我会备受鼓舞。
002 区分保健因素和激励因素
赫兹伯格还发现：当保健因素不足的时候，比如工作条件恶劣，员工就会产生不满，生产效率就会下降；但是，当保健因素增多，员工不一定会增强满足感，要想增强员工的满足感，就必须要依靠激励因素。
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比如，一家公司里面随时提供了可供饮用的矿泉水，员工不会觉得，这真是一家好公司啊。可是，如果公司不提供矿泉水，员工就会说，这是什么破公司，矿泉水都要自己带。
除了矿泉水，保健因素通常还包括公司的政策、管理措施、物质工作条件、工资等。工资为什么是保健因素呢？因为在员工心里，替你打工，这是应得的报酬。
一般来说，当保健因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
那什么是激励因素呢？工作带来的能满足个人自我实现需要的因素，成就感、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会，都属于激励因素。
比如，某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。
再比如，一位经理被提拔成了片区经理，让他承担更大的责任，让他实现对未来的一个期望。
这些就是工作带来的成就感和喜悦感。
除此以外，与工资不同的，奖金是很重要的激励因素。凭借良好的工作业绩而得到奖励，会让员工备受鼓励。所以，基本工资+奖金的薪酬设计是赫兹伯格双因素激励的代表手段。
赫茨伯格认为，保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。
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因此，管理者要懂得区分保健因素和激励因素，知道哪些是“应得的”，哪些是“太好了”。
003 “偶然和不可预测的激励”
哈佛商学院的马尔霍特拉教授做了一个实验。他聘请了266人，将他们分成了三组，以不同的时薪雇佣他们。
第一组，时薪3美元；第二组，时薪4美元；第三组，试用前期，时薪3美元，试用后期，突然告知他们，由于他们工作业绩得到提高，他们现在的酬劳将提高到时薪4美元。
研究结果显示，第三组员工明显更努力，生产率也比另外两组高出大约20%。
从这个研究来看，支付较高薪水自身并不一定能提高生产力，但是，“偶然和不可预测的激励”却能使员工工作更加努力，因为他们对这次意外涨薪心存感激，渴望报答，这就是员工的一种“适应性偏见”的心理。
适应性偏见的心理无处不在，比如很多人购买了新手机、新东西的时候，都非常爱惜，不小心磕一下都会心疼半天，可时间长了，摔在地上也没什么反应了，捡起来擦擦，继续用。
针对这种心理，管理者可以从下面三个方面来考虑：
A.延长幸福感
2017年，星巴克宣布了一项特别的员工福利：从当年6月1日起，所有在星巴克中国自营市场工作满两年的全职伙伴，都可以为其75岁以下并且符合保险条件的父母申请由星巴克全资提供的重疾保险。星巴克还通过邮件、e-poster、卡片等方式给员工的父母发出感谢信，并邀请他们参与体验该福利。
“老吾老，以及人之老”，孝道是中国传统美德。星巴克这种前所未有的保险福利，从员工身上延伸到了员工的父母上，这种做法延长了员工的幸福感，扩大了幸福感的范围。
除此之外，还可以将本来可以一次给予员工的激励因素，分次、分月地给予员工，这也是延长幸福感的一种方式。
B.意外幸福感
比如，年底的红包应该怎么发，最简单的方法，就是把红包直接加到工资里，一起打到员工的工资卡里。但是，员工每个月都领工资，早就适应了，多那么一点红包，一点新鲜感都没有。
所以，更好的做法，是把真正的红包送到员工手上，并附上年底祝福和鼓励、肯定的话语，这样，员工的感知会更大，因为，这是意外之喜。
不可预测的幸福感往往能激发出员工更多的善意。
C.对比幸福感
相比其他企业，格力员工的待遇普遍较低。格力的员工肯吃苦、技术过硬是行业内的共识，一般格力的员工将简历挂到网上，立马就会有公司找上门来。对于这种留不住人的情况，格力电器董事长董明珠在出席“2018正和岛新年论坛”时表示：要让格力的8万员工，每个人都有2房一厅的房子！只要你干到退休就给你，房价再高都跟你没关系。”
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董明珠的许诺会让格力的员工这么想，虽然目前我的待遇较低，可是面对飙升的房价，折算下来，我的收入还是比同行业高的，既然如此，又何必跳槽，还是愿意留在格力。
这种对比，让员工产生了幸福感，也稳定了员工的在职时间。
004 防止激励因素变为保健因素
有个大家熟知的故事，有人饥饿难耐，走进一家馒头店，求老板给几个馒头吃。当他吃第一个馒头的时候，这人觉得非常满足；接着吃第二个，还是很满足；吃到第四个、第五个的时候，饥饿感减弱，馒头带来的满足感大大降低；吃到第七个馒头的时候，再也吃不下去了，这时馒头已经不能给他带来任何的满足感了。
人对物品的欲望，会随着欲望的不断满足而递减，这就是边际效应。
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同理，工资加奖金的组合，是最基本的双因素理论的激励应用。可由于适应性偏见的存在，激励因素如果可被预测、变为规律，那就会失去激励的作用，从而变为保健因素。
也就是说，如果同样的激励方式用得多了，激励效果就会大打折扣。
这时候，要防止激励因素变为保健因素，可以利用“对比差异”来体现幸福感。比如有的公司，在发放年度优秀员工奖励的时候，可以设置成不同的级别，去巴厘岛度假的、去海南岛度假的以及去市内温泉度假的。员工因为对比荣誉高低带来的幸福感时，就会产生吃第一个馒头的那种满足感的。