做营销前的四个问题： 有准备、有目的、有流程、有价值 【重庆火锅袋装底料批发】
2019-09-06 00:08:48
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遗憾的是，即使广告人可能会向企业方表明营销各方面的局限性，但依然止不住大多企业喜好抱营销大腿这个“风尚”。从市场现状来看，企业的增长除了常规的经营与管理外，持续研发新产品、进入新的市场，或者发力营销，这些也是一些惯用的方法。
问题是常规的经营管理大多只能维持现状，而企业如果投钱到营销中，效果大多显而易见，但企业如果投钱到新产品/新市场中，其中不可控的因素较多，甚至还会面临研发经费过高、市场进入无效且得不到回报等实际情况。这也难怪大多企业在增长工具上更热衷于营销了。
实体经营如餐饮业更是如此，整个行业的营销玩法从过去的开业营销到节日营销，再到当下升级为品牌方/行业主动造节营销等，在“营销热”的当下，摆在餐饮人/创业者/经营者面前的，不是怎么做营销，他们更疑惑难道还有什么时候不能做营销吗？
大竞争带动了营销为王，酒香不怕巷子深的时代也渐远去，在新形势下，筷玩思维认为，当下营销的重点可能不在于方法，也不在于其回报等，而在于企业方应该如何重新审视自身对营销的看法。
也就是说，企业方在做营销前，更应该重新审视自身，同时重新审视营销的各种行为，包括什么时候可以做营销，又或者在某个阶段做营销是否有必要性等。
做营销前的四个问题： 有准备、有目的、有流程、有价值
举个简单的例子，如果说经营企业是一场马拉松比赛，而营销的作用在于让围观的路人给特定的选手加油打气等，但无论如何，选手们总得跑起来。我们都知道，一场马拉松比赛的重点不在于谁先跑，也不在于为谁打气的人更多，而在于选手自身的实力，再加上其赛前是否进行了合理热身等。
由此看，所谓营销与否，它的第一关就是经营者要先“热身”，同时还得做“自身实力评估”。
然而，经营企业可比跑马拉松复杂多了，马拉松的选手们可能只想在某个时间内顺利抵达终点即可，在这个情形下就是重实力而轻营销，而当下经营企业，基本没有不做营销的。
我们的观点是：既然营销非做不可，那就得好好考量做营销的各种行为，虽然营销本是一场输入与输出的“非平衡拉锯赛”，但企业方也得把控好输入端，输入是输出极大的影响因素，也没有任何输出是空白自来的。
1)、关于营销，企业方是否准备好了
无需置疑，做任何事情都需要准备，营销这一关自然也不例外。
这里的准备指的是前思考，企业方需要在营销前盘点三个类目，一是资产盘点，此项可以确定营销活动中有哪些（闲置与非闲置但可调用的）资源，包括门店资源和品牌资源等。
二是资金盘点，目的是避免企业方陷入单靠营销取胜的境地，更避免营销大出血，破釜沉舟式营销的危机在于：一旦营销活动不能快速让资金回笼，企业方就可能大伤元气甚至面临倒闭的危机。
三为人员盘点，虽然人员应该列在资产中，但人员在营销活动中极为重要，由此需要将此项单独拎出来，考虑的是员工/高管/老板等对营销活动的执行辅助与认可程度。
在前思考中，资产盘点解决了资源支持的问题，资金盘点可以让营销活动更具弹性，人员盘点可以搞定具体资源支持与执行力的问题。
2)、有准确的营销目的
早期的营销和现在的营销有一些形式上的区别，如过去打个折也算营销，大多门店对于为何营销非做不可，其目的性并不明确，好像核心都是为了获客或盈利，但门店却不知道应该给顾客什么，除了打折好像也没有别的特别好的办法。
当下的打折更偏向于战略属性，这得益于大量的营销人对商业的赋能。
做营销要有准确的目的，它指的是：当品牌方准备发力营销的时候，要先清晰的知道本次营销的目的是什么、为什么要做营销、最终要取得什么样的战绩？同时这个战绩必须要可视化、可量化等。
只有明确了营销的原因、目的、结果后，后续的营销行为才能避免资源浪费等。
3)、从目的推导出营销流程
不同品牌、不同门店在不同的周期/各类实际情况下都有不一样的营销流程。
本处的要点在于：企业方只有知晓了营销的目的和终局后，才能回过头来倒推营销应该怎么做。比如企业方在营销活动中要取得什么样的成就？取得这个成就需要投入多少资源？门店/品牌有多少可以投入的资源？企业内外部是否达成一致的营销目的……
理清所有的问题后，最终才能对营销的周期和数据指标等进行设定，继而才能细化营销流程。
4)、要让营销生效，先得让营销有价值
让营销有价值，说的是企业方的营销是否与各组织达成了利益共同体。
以供应商为例，企业方为了推某个菜品，一般会在特定的时间阶段内加大某些食材的采购量，这时，企业方会和供应商谈判，如加大采购量则降低进货价或者延长付款周期等，由此导致多数供应商并不与企业方统一战线。
以门店员工为例，营销意味着加大工作量，可能员工在营销活动内要较之前多出力，还得延长工作时间，这意味着营销的反人性。
有些餐饮老板会让员工与门店形成利益共同体，有些则不然，这就是为什么同是做营销的门店，其中顾客体验、营销结果等实际不一的原因。
再从市场行为看，营销的大概目的无一例外，基本以增长为主，有些品牌方的增长是建立在损害行业利益的情况下，而有些品牌方的增长是利于行业、利于品类的。比如说大多门店的营销都以降价打折为主，这难以利行业，而有些品牌的营销则从品牌文化、体验感、引入新食材等来提高顾客付费的意愿与付费能力。
简单来看，有价值的营销指的是企业方营销的每一步都是可持续的，它必须有较高的顾客满意度，且与员工、供应商等达成了利益共同体，更能促进市场的繁荣等。
营销是企业经营必不可少的工具，但绝不是救命稻草
不可否认的现象是：大多企业在生意不好时更愿意动营销的心思。
如大多餐企在开业初期为了获客而做营销，或者在常规经营时段“为了面子”而发力营销等，这是常态。
餐企在开业期后，就会考虑节日营销，如果营销必打折，一些餐企就会非常困惑，因为不打折就没客流，一打折就没利润。然而根源的痛点不在于营销困局，而在于部分餐企对营销行为理不清也想不透。
正是对营销缺乏系统性思考，再基于生意不好时自乱阵脚，导致了多数餐企迷信营销方法论，更在特别时期将营销作为救命稻草，由此引发了一系列荒诞的行为，如热衷于“造节”，又如明明自身是一个餐饮品牌却沉迷于设置积分返现系统……
餐企在经营不当的情况下如果非做营销不可，得先找出经营不当的原因，看看是产品问题，还是体验问题，又或者是客群问题等？先找出问题后，才能定义问题，继而制定改革方法，此时的营销一般是辅助行为，可以简称为改革性营销，以推动改革、验证改革、推动营收增长为主。
如果餐企在经营不理想的情况下贸然做营销，或者试图通过营销来救活门店，这是一种本末倒置的行为。打个比喻，对于一个病人来说，他要做的事情不是给自己打一针兴奋剂，也不是大量吃补药，而是应该去找出病因然后对症治疗。
餐企要明白，营销不只是打折，它是将品牌/门店的价值点以“低顾客试错成本的角度”赠予顾客。
生意不好才考虑营销是一个怪象，另一怪象也同样存在，比如说一些品牌在生意好的时候根本对营销不屑一顾。举个例子，一些门店如果线下客群足够，他们基本不会考虑做外卖，也不考虑上各类线上平台，在这些品牌的经营理念中，生意好绝无可能做营销，他们有些甚至连对顾客服务的心思都要降几分。
筷玩思维认为，营销其实不分时段，也可能不分目的性，其第一性原理都是以推动餐企营收的增长为主，所以只要是利于门店的营销就是好营销，客观些说，营销就是门店、品牌经营的增长工具而已。
在门店与顾客/市场的关系中，初期看产品、中期看体验、中后期看品牌力、长期看品牌文化等
既然说无论门店生意好还是不好，营销都可能是必备工具，那营销思维在门店经营中是否应该放在首要位置？它是应该与产品同列一席还是与品牌发展同列一席？
要正确地对待营销，除了知道营销很重要外，更应知道营销究竟有多重要。
我们以品牌发展和市场竞争为维度，来客观审视营销在其中到底占了多大的权重。
简单说，品牌方通过不同的手段营造一种特定的氛围来促进产品销售，这就是营销。
再往前看，企业方在落地新品牌的时候，会根据不同的品牌实力（资源配置程度的差异）或者不同的品牌打法而发生不同的落地情况，如大品牌擅长在开业前去各大媒体投广告，以营造门店热度等。
当门店开起来的时候，无论该门店是否为知名品牌，只要是新的门店，消费者都必须要通过门店的实际产品来认识门店，这是产品阶段。
产品阶段之后为体验阶段，就是说当顾客对门店的产品摸清后，顾客的复购率与口碑如何，在产品合格之后看的就是实际门店的实际体验了。
产品合格、体验也不错，接下来比拼的就是持续稳定的经营管理、菜品推陈出新等，综合起来看的就是门店的品牌力，品牌成型后，顾客就能感知品牌方的文化了。
简单说，在门店与顾客/市场的关系中，初期看产品，中期看体验，中后期看品牌力，长期看品牌文化等。
我们再往回推，假设品牌方营销做的不错，但产品不行，顾客必定不会因为其营销做得好就忽略了产品问题。反过来说，如果品牌方营销做得不好，甚至不做营销，但产品不错，体验也满分，那顾客也不会因为品牌方不做营销而迁怒，最好的结果是：有了营销，门店获客更快、顾客满意度更高……
在当下大竞争时代，营销确实能给品牌方一双翱翔红海市场的翅膀，甚至也可以看出营销在品牌发展中的重要性，但如果品牌方本身实力不行，或者品牌方对营销想不通也理不明，这时的营销行为对企业方来说，反而是一杯蜜糖口味的毒药。