因此，以顾客为中心，建立品牌认知，才是入侵顾客心智的关键路径感觉越看越迷茫，更不知道从何下手。这是因为每个人的理解方法和自己的思维逻辑所
2019-09-02 23:03:37
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1 底捞、农夫山泉和王老吉
海底捞自上市之后，业绩突飞猛进。2019年8月30日，创始人张勇竟然以190亿美元身价成了新加坡首富。至于广大吃瓜群众争论的“国籍”一事，我不感兴趣。
本文说的是餐饮品牌定位，咱们书归正传。其实关于海底捞是否做了定位，我在另一篇文章中给予了否定。现在依然坚持这个观点。
海底捞从4张桌子起家。真正的转变是张勇开始干起“伺候人”的服务开始的。建立“优质服务”的顾客认知是海底捞的品牌基因。几十年前，甚至十几年前，餐饮企业哪里知道“定位”为何物？
海底捞除了服务，别的不行吗？别逗了，海底捞除了服务，在菜品品质、味道、环境体验、供应链管理、运营培训上照样秒杀很多火锅企业。
这就好比，大家知道金庸，是因为武侠，自然而然大家就认为武侠小说家就是金庸的身份。其实，除了武侠，金庸在社论、商业经营等领域依然秒杀很多人。金庸写了几百万字的社评，是顶尖的高手，因为写社评，受到了邓小平的接见。
武侠之于金庸，就好比服务之于海底捞。二者都在某一细分之地建立了独特的品牌身份认知。
因此，以顾客为中心，建立品牌认知，才是入侵顾客心智的关键路径。
这样一来，大家就知道如何做定位了。
接下来说说农夫山泉和王老吉。这两个品牌确实是经过策划包装出来的，也确实运用了定位理论。定位理论的核心是：以品牌建设为中心，以竞争导向和消费者心智为出发点。
农夫山泉和纯净水区隔开来，从而做真正的山泉水，不生产水，只做大自然的搬运工，在口感上传递“有点甜”的顾客认知。同理王老吉深入洞察顾客需求，建立“怕上火，喝王老吉”的顾客认知标签，从而让产品有了购买理由。
2 为顾客心智中优质资源
纵观一些知名品牌就会发现，但凡成功的品牌，都是在顾客心智中成功的拥有一席之地，并成为顾客心智中的优质资源。比如红牛代表着能量饮料，农夫山泉代表着真正矿泉水，王老吉代表着预防上火的饮料，海底捞代表着服务至上的火锅……
什么是顾客心智资源？ 心智资源是如何产生的？
顾客心智资源其实是基于顾客需求产生的。顾客的生存需求、安全需求、社交需求、被尊重的需求等构成了最基本的心智期待，顾客通过对事物的认知来判断是否满足自己的需求。那些能够满足顾客需求的商品或品牌将沉淀到顾客心智中，形成了顾客心智资源。
一个品牌一旦成为某个顾客心智中的资源，该品牌将创造出一个有价值的目标顾客。
在餐饮行业，一个新品牌想创造一个新顾客的成本是非常高的。顾客需要经历：了解、接触、利益判断、综合体验、用餐后的评判等一系列过程。在这个过程中，任何一个环节出问题，都可能导致创造顾客的计划失败，如果再想捕获这个顾客，则要付出几倍甚至百倍的努力。
但是，绝大多数不知名的品牌并没有在顾客心智中形成一个清晰的概念。在信息大爆炸的时代，若不能在顾客心智中占据一块地皮，企业所拥有的不过是一堆钢筋水泥罢了，企业的生存与发展就会被那些占据了顾客心智的对手所超越甚至是掌控。
相反，品牌一旦成功占据了顾客心智并成为优质资源，就会对竞争对手的信息形成有效的屏蔽，其市场地位也将会牢不可摧。如果对手也要挤进来的话，只会把这个品类地皮炒得更旺。比如巴奴火锅把毛肚做起来了，带动了很多跟风做毛肚火锅的企业，但是获利最大的依然是巴奴。
那些成功攻占顾客心智的品牌，成为顾客心智中的优质资源后，该品牌将会凝聚更庞大的社会资源，与此同时，人才、资本、渠道乃至整个产业链都将向其汇拢，从而在经营层面形成更高的行业壁垒，与心智壁垒一道构筑起坚实的防线。
顾客心智资源存量有限，并且呈阶梯式分布。
人类活动离不开最基本的四大需求：衣食住行。衣食住行是四个大类别，里面包含了成百上千的子类别，子类别里又可以衍生出无数个小类别。然而遗憾的是人类的大脑不是计算机，不仅存贮信息有限，而且还善于遗忘。
特劳特在《重新定位》一书中也强调了心智的这个特征，即：心智存量有限，因此心智资源容易被遗忘和替代。饮食在衣食住行中承担着维系人们生存需求的作用，饮食分为“饮”和“食”两个大类别，根据渠道又分为流通类别和餐厅类别。
流通类餐饮可选择的渠道较多，打个广告就可以很快让人记住并见到，比如蒙牛、伊利是牛奶品牌的代表，王老吉、加多宝是凉茶品牌的代表；但是餐厅类餐饮本身模式重、体量大，和快消品不可同日而语。大多数餐饮品牌之于顾客，顾客能够记住的往往是自己熟悉的、距离近的、有口皆碑的餐饮品牌，比如顾客想喝咖啡了会去星巴克、COSTA、瑞幸,想喝中式茶饮了会去喜茶或奈雪的茶。
除非是像海底捞、西贝等知名餐饮企业经过多年积累已经做出了名气，再加上长期不断的宣传支持，才能够让那些还没有店面覆盖到的区域也知晓，或者像肯德基、麦当劳、杨国福麻辣烫、无名缘米粉等这些动辄几千家店的品牌，他们品牌覆盖面足够广，也可以达到占据顾客心智的目的。
那么新生餐饮品牌该怎么办？对于新生餐饮品牌来说找到自身的差异化，并在一个细分领域深耕细作是完全有可能成为品牌餐饮的。因为市场经过不断细分后，每个细分领域总是会出现一两个寡头，几乎会占据核心市场份额。
因为顾客心智存量有限，所以顾客心智中能存储的资源也是有限的。品牌要想让顾客记住，就必须进入到顾客心智的核心位置，进入核心位置的过程则是一个品牌从弱到强的过程，直到该品牌做到某个细分领域的第一第二，才可能被大多数消费者认知到，最终才会成为市场赢家。
心智并不忠诚，定期刷存在感是非常有必要的。
品牌一旦在顾客心智里有了位置是不是就万事大吉了哪？当然不是，因为顾客心智对资源的忠诚度是不高的，一旦在同一个细分领域有更好的资源入侵，顾客心智中的资源次序就会被洗牌。
基于心智的这个特征，很多知名的大品牌也需要持续、重复地做广告宣传，一方面强化品牌在顾客心智中的地位，不让顾客在心智中清除掉自己；另一方面期望在不断成长起来的年轻群体中获取存在感。比如肯德基、麦当劳、可口可乐早已是众多消费者心智中的优质资源，他们仍然在变着花样做广告。
举个现实中比较普遍的例子：比如在某个城市的某条街，有几家做得不错的火锅店，其中有的还是连锁品牌，该品牌在这条街乃至这个城市，都拥有一定口碑和顾客忠诚度。可是某一天，这条街上来了海底捞或者巴奴毛肚火锅，那么原来生活在这条街上的人们将会拥有更多的就餐选择，只要外来者足够优秀，顾客的忠诚度就会发生转变。
◎ 海底捞不断创新，维护顾客心智地位
就算是海底捞和巴奴，也有可能在某一天被后来者超越颠覆掉，他们唯一能做的就是把自己做成强势品牌，甚至是驰名品牌，并且一直保持着优良的服务和出品，从而让顾客一直把他们放在心智中的优势位置上，并一直成为优质的心智资源。