海底捞：一锅红汤“捞”世界基石：利益共享的“师徒制”打造经营团队
2019-08-19 22:52:53
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1994年，海底捞董事长张勇和他的4个小伙伴，合伙在四川省简阳市创办了一家名为“海底捞火锅城”的火锅店，店里只有4张桌子。如今，海底捞在全球运营的餐厅数量截至2018年底达到了466家，包括中国内地的430家以及位于中国台湾、中国香港以及新加坡、韩国、日本及美国的36家餐厅。
仅2018年一年，海底捞新开门店200家，新店产生的营业收入29.19亿元，占比17.2%。公司全年实现总营业收入169.69亿元，同比增长59.53%，实现归母公司净利润16.46亿元，同比增长60.3%，经营数据超预期，全年平均翻台率仍然维持在5次/天的高水平（图1）。
在市场集中度极低，竞争激烈的餐饮市场，众多餐饮品牌只领风骚三五年，海底捞凭什么可以持续+快速扩张？
在高度分散市场中突围而出
2018年，中国餐饮业市场收入规模达到43410亿元，占社会消费品零售总额的比重为 11.2%，并以每年约10%的增速扩张（图2）。火锅是其中市占率最高的细分赛道，2018年年度收入规模预计达到4814亿元，占比约11.09%（图3）。
在博大精深、百花齐放的中国餐饮市场，火锅不仅具备较强的社交属性，口感适宜全国范围推广、口味丰富刺激较符合年轻客群的偏好等先天优势，而且火锅还有一个“另类”特质——不依赖厨师。根据2018年中国餐饮业年度报告，火锅平均毛利率49.55%，平均净利率11.76%，其中平均净利率在所有餐饮分类中最高，其他餐饮形式的平均净利率均在8%以下。作为餐饮业中净利率最高、且最容易实现标准化的品类，火锅行业成为中式餐饮里的最佳赛道。预计火锅市场未来的市场空间仍将进一步提高，且在餐饮行业中的市占率仍有进一步提升的空间。
在这一持续增长的市场中，海底捞无疑是佼佼者，2015〜2018年在火锅餐厅中市场份额稳坐第一，2017年达2.2%，高出第二名1.3个百分点，2018年更是达到3.52%。2018年度，海底捞服务超过1.6亿人次顾客，拥有3600万会员，2017年约有1.03亿人次。此外，按若干关键绩效指标（翻台率、年度收入及收入增速等）计，海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。
据海底捞财报显示，海底捞门店数量从2015年初的112家增至2017年末的273家，再到2018年的466家，新开餐厅一般在1〜3个月内实现首月盈亏平衡，2015〜2016年，其大多数餐厅在6〜13个月内实现现金投资回收（图4）。根据Frost & Sullivan的数据，相比同业平均水平，主要的中餐品牌通常分别在约3〜6个月及15〜20个月内，实现首月盈亏平衡及现金投资回报。而定位于中高端的海底捞，初期投入要高于一般餐饮业，投资回报周期却比同行几乎缩短一半，充分体现了其较强的竞争力。
基石：利益共享的“师徒制”打造经营团队
对于一家拥有超过5万员工，466家门店，每年服务1.6亿客流的餐饮企业来说，用优质服务来设立壁垒并不容易，而海底捞做到了，其背后的支撑就是一整套的人才培养体系和激励体系。
海底捞推崇顾客至上的服务宗旨，为顾客提供力所能及的服务。例如顾客等位时，免费提供瓜果、蔬菜、小吃盘、饮料、眼镜布、指甲油等；就餐时打折、抹零、免单、赠送礼物、为独自一人的顾客提供陪伴娃娃、提供手机套膜、围裙护袖、热毛巾等，打造出与其他餐饮服务的差异化。正是这些看上去跟餐饮服务关系不大的额外服务，使海底捞在行业中积累了较高声誉，顾客忠诚度较强。据列弗诺斯特·沙利文顾客调查，约有68.3%曾在海底捞就餐的参与者至少每月光顾一次海底捞，而98.2%曾在海底捞就餐的参与者愿再次光临。
从服务行业的特性来看，公司可以建立无数的条条框框来规范员工的服务，但如何让员工主动投入做好服务，一直是所有服务型行业管理者头疼的事。而海底捞的独家武器之一，就是“师徒制”，即每一位员工在加入时均会分配一位师傅，师傅会为新加入的徒弟提供一周的入职培训，并在其职业生涯中定期给予指导与支持。餐厅一般员工由店长评审和提拔，员工有明确晋升通道。师徒制的核心其实是界定了员工升级的清晰通道，让每一个员工能够把握和认知自己的努力方向。
与此同时，海底捞又以用户的需求作为出发点建立员工评价体系，从口味、产品、服务、环境及食品安全，以及设备设施等具体的维度来对员工进行具体的考核。而这些维度主要是根据客户对于餐厅品质的关注度高低来进行设置，考核项直接关联客户最关心的层面，更加有利于针对客户需求进行有效改进，提升客户就餐体验感和餐厅服务质量，使考核直接与餐厅整体品质的提升挂钩。
海底捞不仅员工评价体系健全，同时专业度也较高，考核方式较多样。公司对于各个岗位、各个工种以及各项事务，基本都有比较详尽专业的操作手册和岗位要求，便于对照执行。在考核的执行中，不仅有顾客的评价，也有来自同事、店长的评价，甚至每家店面都会不时迎来公司内部的“神秘食客”，对餐厅经营情况进行随机调查及体验，丰富的考核层次和结构，共同保障了考核结果的真实和有效性。
基于可执行程度很高的考核机制，海底捞形成了优秀的管理模式，店长员工在被充分激励的环境下，从主观上提升了积极服务的意愿；从服务品质上，公司提供的专业化培训和店长指导，最大限度保证了服务水平和流程的标准化。
“师徒制”基础上的员工评价体系能够发挥更有效率的作用，还在于其与激励机制相辅相成（表1）。
对一般员工来说，公司利用“计件工资”制度让员工的个人薪酬与劳动数量与质量直接挂钩，调动其工作积极性，而员工一旦晋升为店长则有机会享有业绩提成。目前每家海底捞餐厅通常配备100-150名员工，“师徒制”规定店长不仅享有店面业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，即店长收入与其徒弟、徒孙是否成功直接相关。因此店长更有动力培养出优秀的徒弟店长，并带领指导他们开拓新门店。
更重要的是，“师徒制”下形成的店长培养机制，可以说是海底捞立足和发展的重要基石，推动店铺自下而上的裂变式增长。对于快速扩张的餐厅管理来说，店长无疑是最有价值的资产，也是海底捞的中坚力量。若海底捞想维持每年新增100多家店的速度，没有合格的新店长储备，是无法完成的。
核心：连住利益，锁住管理
餐饮服务行业是劳动密集型行业，如何实现规模化、标准化，控制食品安全是行业长期存在的共同特点。公司解决上述难题的核心在于运用“连住利益，锁住管理”的独特模式。“连住利益”指高度统一员工与公司的利益，“锁住管理”指控制系统性风险。具体而言，此模式表现为平衡与管理以下几个关系：员工与门店的关系、门店与门店的关系、总部与门店的关系等。
在“师徒制”的基础上，公司运用“抱团组织”的模式提高门店间管理效率。公司要求地域相近的门店形成一个“抱团组织”，“抱团组织”通常包括5〜18家门店（通常以存在师徒关系的门店为主），并以有能力的店长（通常是组织内其他门店的师傅担任“组长”）。
在管理能力上突出扁平化、抱团小组和奖励服务激励机制。首先公司餐厅始终维持直营的经营模式，保证所有门店的质量可控，同时通过优质的管理模式来保证较难标准化的服务水平得以稳定。公司通过“抱团小组”的形式，实现扁平化管理，将相同区域的数家门店形成抱团小组，实现组织内资源共享，提高管理效率。
“师徒制”的门店管理和扩张模式带来高效率，师傅所在的门店为该小组的组长单位，而各门店的绩效又与小组内的其他门店挂钩，而徒弟能否开新店成为店长，既与其自身的考核绩效直接挂钩，又与师父门店每年的考核结果有密切的关系，通过此方法形成自我监督的制度；另外，公司员工激励制度较好，激励程度与员工的绩效直接挂钩，而绩效考核又与员工的服务水平和顾客满意度直接挂钩。较有效的激励制度和畅通的职级流动性，使员工自发产生良好的服务意识和动力，达到自我鞭策的状态。公司采取能者居其位，店员升级为店长的平均年限仅4年左右，使得海底捞的员工流失率低于10%（火锅行业平均 38.46%），在餐饮行业中非常少见。
截至目前，公司已正式成立数十个“抱团组织”，覆盖超过300家门店。“抱团组织”内门店因分布在同一地区，共享信息与资源，具有共同解决当地问题的能力，有效实现一定程度的自我管理并提高管理透明度与效率。
在处理总部与门店的关系上，公司给予店长较大的门店经营自主权，但在总部统一控制系统性风险，实现“锁住管理”。
对经营者来说，品牌知名度和声誉对餐饮集团越来越重要。品牌认知度和声誉与餐厅的食物口味、安全和质量、服务和环境密切相关。根据沙利文调查，海底捞在中国主要餐饮品牌中拥有最强的品牌知名度，并且是最受欢迎的外出用膳选择。而在社交媒体上，海底捞亦建立优质的品牌声普，并积极与年轻粉丝互动。例如2018年初粉丝使用海底捞菜品在社交媒体平台上分享了创意美食，这些美食疯狂传播并形成火锅用餐新潮流，进一步提升海底捞品脚知名度。
受益于品牌知名度，海底捞餐厅于2015〜2018年每年分别有6300万名、8110万名、10660万名、16000万名顾客，2017年、2018年顾客数量为火锅餐厅市场中第一名。
以股权关联形成强供应链管控
由于火锅需要保证食材的新鲜，避免食品安全隐患，对上游供应链的控制力是决定火锅连锁餐厅成败的关键。
对比唐宫、呷哺呷哺、味千和小南国的招股说明书及财报，分析几家连锁餐厅供应链管理模式，我们发现海底捞与呷哺呷哺面向上游供应商有较强的控制力。海底捞对供应商的管理更为严格，不仅有完整评价体系，而且公司餐厅85%以上的食材供应来自关联方或附属公司，使公司能够最大程度地管控食材供应的品质，同时在供应节奏等环节也能够与公司的要求完美匹配，实现旗下餐厅的仓储优化管理。
通过成立火锅产业链关健环节上的专业公司，海底捞已构建了涵盖火锅餐厅上下游的生态体系，上游覆盖了火锅底料生产、食材供应链服务及餐厅装修翻新；中游覆盖了多元餐饮品牌；下游覆盖了人力资源管理、火锅外卖等。
集团上游的颐海国际是公司主要的火锅底料供应商，2015〜2018年海底捞从颐海国际采购的原材料占比自16.8%提升至约22.6%；扎鲁特旗海底捞负责供应羊肉产品；蜀海集团主要为公司提供火锅食材及食材仓储服务。通过这几家公司，海底捞可有效把控食材的供应端，确保食材来源的可追溯性，为食品质量和安全提供保障。公司在北京、上海、西安、郑州设立了四个大型物流配送基地、四个大型配送中心和一个大型生产基地，采购、加工、仓储、配送等功能整合效应明显，有助于公司打造最有效率和最低成本的供应链。
与此同时，集团下游的海鸿达为海底捞提供外卖服务，海海科技布局餐饮零售和游戏运营，微海咨询为公司提供人力资源管理及资讯服务。再加上蜀韵东方为公司提供餐厅的装修及翻新服务，形成了完整的生态体系，为海底捞的多元化发展提供了很好的支持。
在公司高速扩张的进程中，这种上下游“一家亲”的关系，成为海底捞每年新开数十家、上百家新店的重要保证。事实上，海底捞存量和新开餐厅的原材料及食材供给需求确定性较强，便于上下游的沟通以及采购计划的确定，也便于采购方提前安排库存，不仅提高效率、节约成本，还大大增强采购议价能力，利于公司和关联方以最合适的成本战略进行扩张。
增长依赖门店扩张和新业务
2018年，海底捞进入加速发展阶段，新开店200家，全年店面数增长73%，在新店处于培育期且渠道下沉较明显的情况下，仍然维持翻台率的提升，全年平均翻台率维持在高水平的5次/天，远高于同行平均水平。其中一线城市由4.8次提升到5.1次，二线城市由5.2次提升到5.3次，三线及以下城市由4.7次提升到4.8次，大陆餐厅整体翻台率由5.0次提升至5.1次（图5）。可见公司优秀的运营能力得以保持，经营及服务标准化程度较高，复制模式也较成熟，保证了公司餐厅一般3个月内实现盈亏平衡、6〜13个月收回投资成本的势头。
从客单价来看，一线城市人均消费由98.3元提升至106.1元，二线城市由92.6元提升至94.8元，三线城市略有下降，总体看境内餐厅客单价由94.6元提升至96.9元，顾客消费能力显著上升，同店销售额快速增长，其中一线和三线及以下城市的同店销售额均同比增长超10%。
再从营收结构来看，海底捞2017年、2018年餐厅收入分别为103.9亿元、164.9亿元，占营业收入的比例分别达97.68%、97.18%。
似乎海底捞的内生增长动力被挖掘殆尽，翻台率和单店接待量已基本接近饱和，单店销量上难有进一步提升空间，未来增长必须依赖对外扩张。分析显示，未来两年海底捞或延续快速开店的战略，预计到2020〜2021年，其餐厅数量有望突破1000家，在维持公司运营效率的同时，竞争优势有望进一步增强。同时，管理层表示未来出海战略也将是重中之重。
事实上，公司也不断丰富新业务板块。2018年外卖业务营收3.24亿元，同比增长47.92%，调味料业务营收1.54亿元，同比大增409.03%，新兴业务快速增长使业务更加丰富，也为公司开拓新的营收来源。
布局新业态也是海底捞构建新业务增长点的举措。公司全资子公司在2019年3月26日以2.04亿元收购北京优鼎优100%股权，战略布局快餐领域。优鼎优主要以“U鼎”品牌经营快餐厅，提供冒菜（用辛辣浓汤煮食的四川风味的混合菜式），同时亦投资数家从事快餐业务的初创企业。截至2018年底，优鼎优于北京、上海、西安、武汉、深圳、南京及扬州合共经营45间餐厅，资产净值为1.04亿元。此次收购有利于战略布局快餐行业，在餐饮领域不同细分中，进一步拓展，利于在大餐饮行业实现业务协同，丰富客群结构。
2018年10月，公司第一家智慧餐厅在北京开业，这家从策划到筹备耗时3年的高科技餐厅，对顾客点餐后的配菜、出菜、上菜环节都进行了人工智能化改造，实现机械臂、传菜机、声光电浸入式体验等人工智能技术的应用。海底捞智慧餐厅推出，意在布局未来成本优化空间。财报资料显示，海底捞自主研发的 IKMS系统实时监控厨房整体的运行状态、生产状况、库存状况、保质期状况等。公司与松下的合资公司瀛海智能自动化自主研发制造的后厨自动出菜机，不但提升上菜效率，也将菜品锁定在控温控鲜的密闭空间中，保障食品安全。除了博人眼球的科技感外，这样的改造还最大化利于食品安全的把控，并有望助力未来餐厅层面成本的压缩。