供应链的滞后和薄弱，掣肘周黑鸭发展净利润同比下跌35%，周黑鸭为何走了下坡路？
2019-08-16 22:26:44
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公告显示，周黑鸭预期截至二零一九年六月三十日止六个月公司拥有人应占净利润较截至二零一八年六月三十日止六个月同期下跌约35%，即预期2019年上半年净利润同比下跌35%。
市值由上市之初的154.7亿港元跌至如今的81亿港元，伴随着周黑鸭自2018年以来的营收、净利连续下跌，曾经不被看好的绝味，却顺势反超，一路高歌猛进，成了名副其实的新晋“鸭王”。
如果让消费者回答为什么不选择周黑鸭，他们一定会提到：周黑鸭只有甜辣味，而绝味有多种口味还有各类配菜；周黑鸭价格太贵了，几乎比绝味贵一倍；生活的附近只有绝味，买不到周黑鸭……
表面看，是周黑鸭产品的局限性和定价输了，是周黑鸭一千多家门店和绝味一万家门店的差距输了，但背后真正的原因是什么呢？
供应链的滞后和薄弱，掣肘周黑鸭发展
周黑鸭于2012年推出了“锁鲜装”，并自2014年5月起将周黑鸭门店内的散装食品下柜，升级为可储存3天至5天的“锁鲜装”。
这一项锁鲜技术在周黑鸭与绝味之间划了一道分水岭，奠定了周黑鸭比绝味正规、干净、高端的群众认知基础，一度也让周黑鸭以压倒性的优势远超绝味。
但昔日的铠甲，可能也会变成今日战场上不再勤加练武的懈怠的理由。
由于可储存时间变长，在绝味积极筹建各地加工厂的时候，周黑鸭一直守着两个中央工厂，配送时间远长于绝味，有许多食物甚至到了门店，已经快过了保质期。
同时，时间越长，路途中的温度和湿度也更难保证。虽然美其名曰“锁鲜”，但食物保鲜的真正生命线其实是时间，经历了重重运输折腾了五天的“锁鲜”周黑鸭，与当天出产的绝味，自是不可同日而语。
周黑鸭一千多家门店，只投产了两个生产基地，其余三个均在建设过程中，2019年底才会建成。
已迈入“万店”规模的绝味在全国已经有了19个生产基地，配送半径能够控制在300公里以内，且是冷链配送。
在生产及配送端，绝味“多生产基地+当地配送”、“冷链生鲜，日配到店”的模式较周黑鸭”集中生产+全国配送”的模式相比，资产周转率、配送效率均更高，竞争对手复制成本高，绝味的供应链体系已经构筑较深的护城河，展现出比周黑鸭强劲数倍的组织力。
而供应链的薄弱，成为周黑鸭拓店和发展的最大掣肘。
直营VS加盟，曾经的优势变成劣势？
2017年绝味的单店收入是45.4万元，周黑鸭的单店收入是305.2万元。
周黑鸭单店收入是绝味的7倍，被许多人归结为周黑鸭的高客单价和没有中间商赚差价的直营模式。
但上市一年后，在大力扩张的过程中，周黑鸭拿着直营模式这手好牌，却渐渐后劲儿不足。
1 直营店房租、人力成本越来越高
关于业绩下滑，在周黑鸭的业绩报告中，给出的其中一个解释是“租金增长”。
开的店越多，直营模式需要付出的租金和人工成本就越高，当新开店的营收不足以覆盖租金和人工成本时，就会摊薄整体的利润。尤其上市之后，所有员工的保险、公积金、福利待遇都要正规明晰，再无逃避可能，也是一项大的支出。
而绝味在房租和人工方面可谓是轻装上阵，开源节流两手抓。加盟商自己承担房租、人工，总部节流一大笔的费用；同时，在2018的年报中显示，绝味的加盟商管理毛利率达到95.77%，是一笔纯赚的收入。
2 直营店外地拓店困难，失败率高
在一个区域开店的加盟商几乎都是本地人，对当地的经济、地理环境、客群、消费习惯都了如指掌，在选址和口味敏感度上要高于非本地人。
所以周黑鸭从总部派到各地的专业选址人员，看似专业、知识储备强，但到一个新地方时无异于盲人摸象，失败率自然比土生土长的加盟者高很多。
2018年周黑鸭新开设了392家自营店，关闭了131家门店，自营店总数达1288家。开店数在增加，营收却在减少，周黑鸭的异地布局并不理想。
3直营店长经营自主性没有加盟商高
直营店长关注工作的舒适度和汇报数据的好看度，要的是涨工资得分红；而加盟店的老板，天生具有企业家精神，关注的是能为家里生活带来改变的实实在在的利润，他们可能会为了多赚钱，自发增加营业时间，多开新店。
一旦加盟商的利润减少，他们可能会放弃总部自采，从而倒逼总部优化流程、优化供应链；而如果加盟店效益不好，总部也不会花太多财力和心力去挽救，基本全靠加盟商自主经营。
加盟商和总部，都时刻处在危机感的活水中，前期可能混乱，但长期磨合理顺了就能共生共赢。
一切的问题，归根到底是人的问题
上市之后，虽然风向转成了直营店与加盟店孰优孰劣的辩论，表面看是直营模式阻碍了周黑鸭的发展，其实，是内在管理出了问题。
1 创始人基因决定企业发展，周黑鸭股权过于集中
周黑鸭创始人周富裕小学毕业，19岁去武汉投奔大姐，姐姐做的是酱鸭生意，周富裕就在那边打杂。
渐渐地，周富裕专注研发鸭货口味，自己创业周黑鸭品牌。2004年，一口气开了11家加盟店，并从中尝到甜头，把品牌授权给加盟商。可是在加盟店发展的过程中假货漫天，加盟店质量难以把控，周鹏只得以30万的高价将门店回收。此后，一朝被蛇咬十年怕井绳，周鹏坚持做直营。
周富裕的特点是钻研产品，在一个点上深挖，靠这个点来扩散和辐射。所以他并不擅长大面积的加盟管控，甚至连股份也绝对集中，和自己的太太占了周黑鸭60%以上的股份。
也正是这种高度集权，周黑鸭的内部管理一直被外界诟病。
“家族企业痕迹严重，企业文化缺乏包容，管理确实很一般。股权激励去年就提出了，但能不能落实还很难说。” 一知情人士表示。
相比来说，绝味的创始人戴文军曾是一家医药上市公司的市场总监，团队高管有一半以上都有医药背景。一群医药背景和上市公司经验的人，最擅长的就是营销和组织搭建。
戴文军把大部分的股份都分给了其他人，自己只占了30%左右的股份，每一位加盟商又是名副其实的店老板，激励效果确实比万人一锅粥的周黑鸭有效。
2 无效扩张之后，高层大换水
2018年，周黑鸭经历了一轮“无效扩张”——门店在增加，营收却在减少，利润猛跌。
2019年上半年业绩持续下滑，周黑鸭创始人周富裕开始整顿管理层，并接手主要职位。
4月26日，该公司执行董事胡佳庆辞任，周富裕出任策略发展委员会委员，并代替郝立晓作为策略发展委员会主席；5月16日，郝立晓辞任行政总裁职位，并由周富裕代替；5月24日，白东升终止担任市场开发中心负责人，并着重提拔生产运营首席官程容然以及市场开发中心总监周帆。
在一系列的整顿之后，创始人将有怎样的动作和挽狂澜的手段，我们拭目以待。
在许多餐饮人的意识里，周黑鸭历经的辉煌与疲软，成也直营，败也直营。但模式是一把双刃剑，有利也有弊，重要的还是人怎样做。