细数我国万亿级的团餐市场，为何没有出现独角兽和500强企业？
2019-06-19 21:14:04
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虽然说团餐的市场份额占了餐饮业大盘的四分之一，但由于这个品类的特殊性在于其商业逻辑与常规社会餐饮不同，导致它少被人乐道。
中国的团餐虽然盘子不小，少说也是万亿级，但总体较为分散，以深圳华为公司的食堂为例，这一家企业的地区食堂就有数家团餐企业一同入驻，单一企业如此，更别说一些学校、工厂、军队等地的食堂了。
简单说，中国团餐就是一个巨量的蚂蚁市场，它不同于日韩美等国的团餐市场集中度在60到80%之间，基于此，这些国度才诞生了一些国际级团餐巨头，如英国的康帕斯、法国的索迪斯和美国的爱玛客，这三家企业均实现了跨国经营，员工数量在数几十万之间，这三家企业还在90年代初先后进入了中国，就连2008年我国奥运会的团餐竞标资格也被三大巨头之一的爱玛客拿下。
那问题来了，在当下世界级团餐巨头的名单中，为什么还没有一家中国企业浮出？我国万亿级团餐市场，何时诞生一家真正意义上的世界级独角兽企业？
团餐这个万亿级市场的挑战与机会
有数据统计，我国团餐企业的数量在10万家左右，其中，头部团餐企业的营收早已破亿，但头部团餐企业的占比还不到1%，而其它巨量的长尾团餐企业，其年营收也不过在数万到百万之间徘徊，甚至不谈有些团餐企业还面临着经营不善甚至亏损的局面。
在筷玩思维看来，不同于街头餐饮或者商超餐饮，团餐本就是一个可高度标准化，也可高度复制的行当，但国内团餐市场的碎片化却令人诧异。
以一家员工数达千人的工厂食堂为例，其合作方式有几种，一是工厂方自营，自负盈亏，只要操作得当，大多是可以盈利的；二是承包制，厂方收取一定的租金、管理费、提成等；三是协同合作等，也有一些厂方将食堂分区规划出来，由多个团餐企业一起入驻……
如深圳的华为食堂，其就是由深圳点典、深圳绿源、山东潘多拉等10几家团餐、餐饮企业共同服务。即使同样归属华为公司，深圳的华为食堂和南京华为食堂的合作对象又不一样了。不说同一企业的食堂，即使同一地域的不同企业或工厂，其合作方式、经营方式、合作餐企也有很多变数。
我们将街头餐饮、商超餐饮等这些常规社会餐饮称为蚂蚁市场，也是因为其开放性和个性化，这就是市场经济的表现，总有人来打破这个不定的局面，加上顾客要去哪家消费，谁也说不定。
消费群体的定与不定是团餐与常规社会餐饮最大的差异化，一是群体基数的庞大，街头餐饮开业的时候，商家根本就不知道自己能卖多少、能不能卖，而团餐一开门就得准备数百上千份，这也有益于团餐企业食材的源头直采；二是在团餐巨量的群体基数中，至少会有九成以上的消费者“无法流失”，学生、员工一般只能在食堂用餐，这也得益于消费群体和厂方、企业方、校方之间存在的用餐补贴协议，由此，团餐企业基本靠量获利。
再以高校团餐为例，据筷玩思维了解，我国高等学校的数量在3000所左右，校园团餐有几个优势：一是客群稳定，至少有八成到九成以上的学生一到饭点就直接去食堂；二是位置上的相对优势，比起校外餐饮店，食堂距离学生的位置更近；三是价格优势，大多学校对于学生的食堂消费可能会给予一定的补贴，加上学生吃饭的需求是家长关注的第一要素，学生根本不缺吃食堂的钱。
也就是说，团餐比起常规餐饮，其客户群体和商业模式是有一定优势的，不止是消费群体的基数之大与高粘性，更是这个市场的标准化，比如说，完全可以出一家团餐巨头拿下整个省市的团餐市场，然后再走出省，继而走向全国或者全球。
团餐的市场不止万亿级，中国团餐企业羽翼尚且未丰，外国团餐企业早已逍遥世界
从全球团餐市场看，以日美韩为例，其团餐集中度达到60%以上，基于此才有了康帕斯、索迪斯和爱玛客这三大国际巨头。
有趣的是，这些国际巨头也早在90年代就进入了中国，更有趣的是，这些跨国企业在我国经营的并不是法餐，也不是美式快餐，更不是简单的英国菜，而是我国的中餐。
换句话说，这些跨国企业进入一个又一个的国家，它们做的是资源整合和商务合作，用当地的食材和当地的厨师再用当地的组织来赚当地人的钱，这个商业逻辑何其简洁和高明！
以创立于1966年法国巴黎的索迪斯集团为例，它在全球至少80个国家开设了近3.3万个分支机构，客户群体包括企业、政府、学校、医院、住宅小区、养老院、大型工地、特色餐饮中心、文化设施、海上石油钻井平台等群体。
美国500强企业“爱玛客”服务国度跨了22个国家，员工数也接近30万，就连国家奥运会这些团餐项目也多数被爱玛客拿下，它的服务对象也涵盖了所有可以提供团餐的场景。
上述这些团餐国际巨头的服务逻辑是：只要是人多的地方，而且这些人是一个共同体，不管是哪个国家的哪个位置，都可提供服务。
虽然逻辑架构很简单，但光有架构也不行，爱玛客诞生于美国，标准化和企业流程管理本就是其国家企业文化的强项，在跨国经营管理中，首先是事事标准化，包括打扫卫生也是如此，再到全流程管控、一对一的培训师和监督人员等。
在运作方面，爱玛客还有一套跨国通用的测量定价系统，保证了对资金的管控；团餐通用的逻辑是蓝领员工居多，所以福利和制度也很重要。与其它餐饮员工不同，爱玛客多数蓝领员工的工作标准是5天8小时，此外还有给力的员工保障，如2008年爱玛客苏州项目一员工在上班途中被车撞了，就是由爱玛客公司连同保险公司一起承担所有的医疗费用。
再以索迪斯为例，索迪斯在服务学校食堂时，其它的团餐企业多数以降低成本为首要考量，而索迪斯采取了服务思维，用菜品搭配做好营养均衡，为此，索迪斯还进入了医疗市场，如医院、康复中心等，甚至还制定了“帮你成长”计划，就是从饮食提供商的角色来告诉学生、病人、消费者怎么吃，再到怎么吃的更好。
外国团餐企业走遍世界，其逻辑是这样的：一是利用当地资源做整合，如采用当地的食材、当地的菜系等；二是用成熟的标准化和跨国管理方式为组织赋能；三是控制成本的同时又回归餐饮本质，做好菜品和服务等。
这个逻辑如此简单，于是这三个国际团餐品牌走出了本土、走向了世界，并各自为战，即使都进入了中国市场，但在同一学校、工厂、政府机构等场景中，这三大巨头也和国内团餐企业各自为营且一同竞标。
与上述提及的这些国外巨头对比，国内团餐企业的数量空有十万级，却为何还没一家走出国门？为何出不来一家世界五百强企业？难不成是时机未到？
从国际市场回归国内，这个万亿级市场藏着什么样的变革点？
回到中国的餐饮业，90年代改革开放至今也不过勉强近30年。那时，我国市场刚开放，麦肯这些跨国餐企就进来了，与之一起进来的还有国际团餐三巨头们，与稍显“谨慎”的麦肯不同，“三巨头们”趁着我国团餐发展缓慢的空档，它们迅速在我国企业、工厂、政府、医院、学校等场所落地开花。
细数整个餐饮市场，90年代之后，我国常规餐饮随着新餐饮人的破局节节开花，这些新生代力量的崛起诞生了多股新势力，首先是以唐宫、大董、西贝、外婆家、海底捞为主的实力餐饮；再者是喜茶、奈雪の茶、小大董、正新鸡排等新餐饮；然后是陶陶居、都一处、同庆楼、眉州东坡等传统餐饮力量……
在大量连锁餐企之外，还有其它更加巨量的长尾小商家，就是这些品牌堆起了国内餐饮的整体格局，可以说常规餐饮的影响力在2000年后是一路飙升，甚至走遍全国，再到走出国门，至今横跨数个国家的餐饮品牌也比比皆是。
但其中的繁华却唯独少了中国团餐企业的影子。即使是当下企业方食堂的需求，多数还以自营或承包为主，多数的逻辑还是不难吃的菜、便宜的价格和以量盈利，由此，三大国际团餐巨头从90年代进入我国一直收割市场至今。
据筷玩思维了解，我国团餐企业数量大概在10万家左右，但其中形成连锁且营收破亿的也不过才1%，团餐的复杂之处和封闭性也曾经有这样的“江湖奇谈”，比如说有“关系”的人一场谈话就能定下一个食堂的承包权，然后老板在当地招一批会做菜的人，或者将厨房承包出去，一个食堂就开起来了。
差异化非常明显，常规餐饮非常考量老板是否懂餐饮业，而团餐几乎不需要这么“麻烦”，也就是这样混乱的情况，导致了我国团餐二三十年依然处于“相对落后”的状况。
整个中国团餐市场，年收破百亿的也仅千喜鹤这一家，千喜鹤之外，北京健力源集团也不过才服务200多家企业而已，再往下的团餐企业更不成规模。就连中国团餐市场占有率都不到百分之一，怎么可谈走出国门，怎可谈世界级独角兽？
近些年，几乎固化的团餐市场也迎来了新的入局者，如西贝，又如美食广场转型团餐的潘多拉集团等，但以本土第一团餐品牌来看，还属禧云国际的千喜鹤。
以禧云国际为例，截至目前，禧云国际旗下各板块业务已累计服务3600余家餐饮中心、45000余家档口门店、覆盖团餐营业收入超过了180亿元、触达团餐消费用户15亿人次，其所服务团餐企业客户遍布全国31个省市，涵盖了大学、中学、医院、厂矿企业、金融机构、政府机关、IT科技系统、铁路机场、养老餐等多个市场领域。
2017年，禧云国际获得了来自蚂蚁金服、鼎晖投资和阿里巴巴旗下口碑A轮2亿美金的战略投资。
筷玩思维认为，关于整个团餐业的发展，正如禧云国际曾经提出的“团餐行业正在进入后服务时代”，这意味着，经营团餐不再是过去简单的做菜卖菜思维，团餐的后服务包括了原料采购、食品检测、食材配送、信息化服务等等，相比常规餐饮，团餐服务的产业链更长，且更复杂，也正是如此，其可填补的“市场空白”也更多。
目前，禧云国际一是在搭建整个行业的后服务框架，即是做“后服务”、做好市场整合；二是打破团餐行业原有的产品模式，将市场餐饮如一些小吃或者正餐引入团餐的产品系统，然后一边前行一边改善。
随着西贝、潘多拉等企业的入局，我国原有的团餐生态必将迎来新的变革，虽然当下我国的团餐企业还羽翼未丰，但未来，谁说的定呢？新的500强餐企，必定会从我国的团餐领军企业中诞生。