成立不到两年的瑞幸开启了疯狂的“大跃进”速度，无论成败，瑞幸都会给中国商业史留下浓墨重彩的一笔
2019-05-17 23:18:16
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一位瑞幸的员工曾对一视财经称，瑞幸内部对外界的质疑从来都是嗤之以鼻，瑞幸只关注流量和获客。他甚至洋洋得意地称，外界只关注瑞幸资金链何时断裂，他们不知道的是，其实很多资本在排着队送钱。
瑞幸的员工或许已见怪不怪。神州系背景的瑞幸拥有明显的“陆正耀”烙印：抓风口、彪悍融资、烧钱扩张，甚至迅速谋求IPO。
正如瑞幸招股说明书所言，作为一个破坏性创新者，它创造了令资本称羡的瑞幸速度。过去短短的10个月时间内瑞幸估值了增长300%，成为快速蹿升为中国市场上第二大的咖啡巨头，如果不出意外的话，瑞幸咖啡将刷新拼多多和趣头条的历史，创造国内企业18个月上市的最快记录，估值200多亿人民币。
但今天的中国市场，已经对这种吹气球式膨胀的生意模式保持着本能的警惕。用户价值和公司财务价值不再画等号，瑞幸咖啡们能不能成，关键还要看获客和运营能力，包括开店扩张的节奏、供应链管理、成本控制等，而这是生意的本质，不是资本的本质。
尤其是如今的资本寒冬下，大规模烧钱扩张已令创业者和投资者“谈虎色变”，不少人期盼着瑞幸模式的坍塌。
01 命门
把咖啡产品饮品化，其实正是瑞幸的“套路”。
当瑞幸不停地买一赠一，希望一个写字楼到处都是拿着小蓝杯的人时，咖啡文化所代表的那种仪式感和身份感已经被破坏殆尽。这样做法的好处，是让更多原来不喝咖啡的人，成为了入门级用户。
但长远来看，这些入门级用户更像是伪需求，因为他们对于瑞幸并没有产生忠诚度，瑞幸的命门仍然在获客问题。
如果瑞幸上市成功，第一个需要感谢的，肯定是星巴克。没有星巴克一手打造培养的本土咖啡消费习惯，瑞幸的搭便车行为，也成了无米之炊。星巴克用了20年时间教育市场，试图售卖咖啡文化和商务氛围，而瑞幸只是讨巧的在星巴克教育好的存量市场玩了一场低价营销游戏。
瑞幸咖啡的增量用户是在价格昂贵的现磨咖啡和低价的速溶咖啡之间开辟了一个新战场。瑞幸做法首先打低价牌，别人卖30元，我卖21元，就是便宜，赔本赚吆喝。其次打品质牌，瑞幸不卖速溶，只卖现磨，品质好价格便宜，就不怕没人喝。
结果瑞幸成功了，越做越大。但有个问题，赔本赚吆喝去卖咖啡真的能形成用户偏好么？
针对这个疑问，一视财经采访了几位原来一直是瑞幸咖啡的用户，他们纷纷表示最近几个月都没喝过，原因分为三点：
第一，价格不便宜了，没有买一送一了。
第二，便捷性下降，两杯不能免快递费。
第三，口味和7-11、全家、罗森差不多，但如果要自取，便利店提供了更多的选择。
这样看来，瑞幸似乎并没有建立起自己的用户粘性。很明显一旦瑞幸的补贴政策放缓，立即会产生用户流失，可见养成消费习惯的过程并不是那么容易，在前面一年多的发展时间里，瑞幸已经烧掉了太多钱，虽然也造出了还算好看的杯量数据，可是对于瑞幸来说，能否以经济有效的方式获得新客户或留住现有客户的能力仍然是其持续发展的最大挑战。
烧钱补贴改变不了商业本质，替代不了产品的自然增长，严重缺乏品牌忠诚度的用户随时可能转头就走。
一位瑞幸的内部员工曾对一视财经称，外界对瑞幸的质疑并没有说到点上，我们只关注获客，对烧钱的质疑嗤之以鼻，甚至洋洋得意地称，很多资本在排着队送钱。
虽然招股书显示，瑞幸咖啡的获客成本有所下降，截至2019年3月31日，瑞幸咖啡获客成本为16.9元，去年同期为103.5元。
但一视财经同时注意到瑞幸在第一季度销售和营销支出高达人民币1.681亿元，净亏损额达5.52亿，累计亏损额高达22.27亿。
可见，瑞幸获客成本的降低是建立在高举高打的营销成本上，这种此消彼长的数字游戏能否持续玩得转，还有待商榷。
02 隐患
疯狂烧钱的瑞幸，在星巴克的成功和OFO的失败间如履薄冰。
“瑞幸式”大跃进
其实瑞幸的财务状况、经营风险都写在了招股书里。在我看来，最重要的影响有以下几个方面：
第一，招股书显示，瑞幸咖啡亏损严重。2018年瑞幸咖啡总收入8.41亿元，净亏损16.19亿元，为收入的近两倍；2019年一季度收入4.79亿元，约为上年同期的37倍，净亏损5.52亿元，较上年同期扩大了317%，但较上一季度缩减了18%。
有媒体曾为瑞幸咖啡算过一笔账，一杯咖啡的成本为20-33元，而瑞幸实际售价仅十几元/杯，远低于成本。招股书也显示瑞幸一直在透支成本费用，2019年第一季度，瑞幸的成本与费用达10亿元，同比增长了628%。
很显然，瑞幸走的就是疯狂烧钱模式。通过不断的开店扩张、不断的补贴、发福利，瑞幸的确占了部分市场，但这仅仅都是都是短期的。这种折腾法像极了前段时间的共享单车OFO，一开始初见成效，但是根本难以盈利，而且就目前的进程而言，这种商业模式就正处在需要大量资金支持的前提下。
钱治亚也不止一次在公开场合强调，“瑞幸的战略性亏损将是长期状态，我们没有具体明确的盈利时间表，目前的核心任务是以补贴换取规模与速度。”
只是，以补贴刺激市场不是长久之计。一旦门店饱和、补贴停止，瑞幸能否抵挡住“薅羊毛”大军？而且，瑞幸有限的经营历史可能并不代表未来的增长或财务业绩，这意味着瑞幸可能无法维持历史增长率。
第二，瑞幸在管理快速增长方面显露不足，瑞幸需要在保证品质、配送速度、个性化的同时，又控制好运营成本，这无疑对瑞幸团队是个考验。
尽管瑞幸咖啡声称其选用的咖啡机、咖啡豆原料要优于主流咖啡品牌，但据媒体报道，瑞幸采用的咖啡机竟然同7-11的一模一样（瑞士进口雪莱Schaerer全自动咖啡机），其使用的咖啡豆、牛奶等配料和7-11、星巴克也并无差别。
有业内人士曾指出瑞幸竞争对手并不是星巴克，而是便利店，因为它在扩品类。星巴克一杯咖啡能定价定到35块钱是有它的道理的。因为星巴克出让了它的场地，让你去谈事情、聊天，而瑞幸不具备这个功能，快速扩张的背后是有限的时间内进行选址、谈判、进场装修和开业，必然不会有如此高的“一致性”要求。
目前来看，瑞幸相较于便利店的不同点在于其品牌溢价。但这又回到了其品质感究竟能带来多少议价能力。瑞幸所构建的“自提店+外卖”模式的竞争壁垒有多高？还有待考证。最主要的问题是自提还是外卖模式都无法维持产品和服务质量。
还有一个隐忧是，配送作为社会基础设施，也不会是瑞幸所独有的竞争壁垒，如果现存的咖啡巨头也仿效瑞幸模式，那么顾客将会形成一定程度上的流失。实际上，星巴克、麦当劳、全时等连锁品牌也推出了咖啡外卖业务。竞争者有了中国式外卖供应链加持，瑞幸一度推崇的“顺丰速度”，也将在麦当劳等以往就已配送见长的竞争中丧失优势。近期传闻瑞幸配送重压之下寻求与饿了么合作就可见配送能力正在成为瑞幸越来越亟待解决的问题。而一旦第三方供应商和服务提供商的运营中断可能会破坏瑞幸的运营，造成随之而来的品牌声誉风险。
03 资本捆绑
瑞幸的故事看起来总是那么似曾相识：借助资本在短时间内迅速扩大规模、获取用户数据、流量特征等，再进一步做高估值，最终走向二级市场。
但瑞幸真的具有资本号召力吗？这里要留一个问号。
纵观瑞幸三轮融资的投资机构，我们不难发现其中不乏“神州系”的老朋友。其背后最大的资金推手大钲资本创始人黎辉曾任华平投资亚太区总裁，而神州租车正是华平投资参投的企业。此外，瑞幸咖啡的天使轮、A轮和B轮投资者，很多都与神州租车关联紧密。比如神州租车的天使轮投资者陆正耀，便是神州租车的创始人和大股东。而参与A轮、B轮的愉悦资本创始人刘二海，就是当年主导君联资本投资神州租车的负责人。
可以说，瑞幸咖啡的创始人和投资人，都是当年运作神州租车的老熟人。
让人纳闷的是，瑞幸从一开始就选择了to VC这条路，而在中国市场上to VC模式已经升级为to AT模式，瑞幸的背后更多是依靠陆正耀为首的神州系家族，而看不到阿里和腾讯的深度参与。
究其原因，可能是因为去年在瑞幸咖啡走上坡路的时候，整个资本市场（不管是一级还是二级）都在走下坡路。
此时，回过头再看看瑞幸咖啡的IPO之举，更多了一丝不得不为之的痕迹。一方面很有可能是资本方和创始团队急于套现，如果是这样则说明这个商业模式存在着巨大的管理和发展风险。另一方面也有可能是2019年一级创投市场不好，而瑞幸短期仍然面临着巨额亏损和更大的竞争压力，急于在二级公开市场募资来应对融资和经营风险。
目前的2000家规模是瑞幸用资本的钱堆起来的，现在要持续下去，一得有钱，二得把现有规模利用起来变现。这其中关键的一点是如果停止或者减少补贴后的客户留存是否可以达到盈亏平衡点。