服务员去加水的时候，顾客可能说我不要了，喝不下去，浪费了。顾客可能稍不注意，服务员“哗”一下就给加满了
2019-05-13 21:52:13
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海底捞在管理上也走过弯路重庆火锅底料批发以及重庆火锅底料厂及重庆火锅底料厂家，在重庆老火锅底料批发方面关键是要找到重庆火锅底料厂家直销和重庆火锅底料批发市场，多做比较,开始今天的课程
顾客不想喝水也硬加？因为要考核
海底捞联合创始人施永宏讲过一个哭笑不得的事：服务员去加水的时候，顾客可能说我不要了，喝不下去，浪费了。顾客可能稍不注意，服务员“哗”一下就给加满了。
还有眼镜布、手机袋子，顾客明明不需要，服务员还是硬给，手机一定要给你装起来，因为要考核啊。
这就是一个考核的误区。
在海底捞，培训的时候会教服务员很多流程，进来之后多少秒怎么接待，递毛巾、送眼镜布、倒水，中途毛巾要换几次，水杯的水建议低于50%的时候就添加，但是不要加得太满……后来这些变成了海底捞的特色。
当时负责绩效考核的领导，把这些列成了考核点，就可能会出现上文那一幕。
管理者要注意，考核不能考核操作流程，流程是拿来做培训的，不要把培训资料与考核表混淆了，正确的做法是只考操作结果 。
看店的员工，不会用咖啡机
有一家拿了风投的连锁轻餐品牌，其高管的朋友晚上9点多到店，想点一杯咖啡，没想到员工头都没抬，直接说咖啡机坏了。后来去了解才知道，是这个员工根本不会用，就直接说坏了。
这个问题就出在上岗没有标准，也没有实现一人多岗。
微海咨询董事长朱小聪说，他侄女去年夏天到一个德资企业做兼职，开始前半天没有干活，对方只是非常明确地告诉她工作清单，细化到每个半天做哪些事，要求是什么，标准是什么，注意事项是什么，她剩下十天半的效率非常高。
岗位标准实际上非常重要，岗位明确出来以后，就可以一人多岗和一岗多人。
而且一定要先认证后上岗，而不是先上岗再学，按照岗位标准，员工通过了再上岗 。
店长一天收到14个部门的文件……
很多企业面临这样一种状况：一个门店的店长，今天收到财务部的通知，明天收到行政部的通知，人都晕了。
曾经有一个企业的门店，同一天收到14个部门的文件，人事部、财务部下发的福利标准还不一致。
这种情况，在餐饮一线非常常见。
朱小聪说，比如海底捞邯郸一店，去年年底基本工资已经不具备竞争力了，这个时候，职能部门能不能对邯郸一店的基本工资进行调整呢？
微海的答案是不能。但可以建议，职能部门跟运营线的COO或者COO指定的一个人沟通，沟通完了以后达成一致，由COO或者下面的总经办统一下达指令。
这么做就是要解决多头管理的问题。
有点技术含量的就管不住了
朱小聪说，他刚到餐饮行业一线，经常问餐饮老板，你觉得海底捞传菜这个岗位最难的是什么？有些老板张口就能说出来，但是有些企业管理层，绕了半天也说不出来。
能说出来，因为他干过，说不出来，因为他没有干过。在海底捞，传菜岗位最复杂的不是工作量，而是记桌号。
他说自己学会传菜后，就对动线有了一个概念，选址开店的时候，就大概知道双人台、六人台怎样排列比较合理，动线怎么设计比较合理。
施永宏也说过，海底捞以前遇到蛋炒饭不好吃，经理去后厨找师傅就会被怼：那你来炒。现在这个现象没有了，他敢说“你来”，那你说“来就来”，他就不用干了。
海底捞的要求是，当店长之前，门店所有的岗位都必须拿到认证 。
很多餐企“坐办公室里制定标准”
施永宏曾经讲过一个案例：海底捞以前是总部的绩效考核员去门店考店长，得A的基本是老编制，新上岗的店长基本上都是C。
后来换成神秘嘉宾考核以后，发生了巨大的改变，很多新上任一两个月的店长全是A，老店长好几个都是C，有的工作了7、8年的店长都变成C了。
说明什么问题？总部人员去考的时候，下面的人都认识，在这种情况下，他肯定把工作全部做好，比平时更好。变成神秘嘉宾后，情况就变了。
现在很多餐企，都是人力资源部坐办公室的人去考核，虽然有些人在门店干过，是业务出身，但长时间坐办公室也会脱离一线。
餐饮门店一定是由最精通业务的领导考核，不一定他自己一个一个地看，但要牵头，而且这个人必须能服众。
有很多企业绩效考核的标准，说是和员工一起定的，但实际上是把标准下发给员工提意见，意见收集后，有些该反驳的反驳了，最后还是“领导定的”，这根本不叫“一起定”。一定得让被考核者来说说怎么考核。
有的经营者会担心，员工会降低标准。施永宏说，这是一个和员工“博弈”的过程。但是有一个原则，一定要让被考核者写，而且一定是门店表现最优秀的员工写的，而不是普通人 。
结果好多制度都是无效的
施永宏说，海底捞从小成长到大的过程中，最开始觉得这样也不规范，那样也不规范，到处都不规范。就开始写制度，这个制度规范这个，那个制度规范那个。
后来到了后面才发现，好多制度都是无效的，貌似规范，其实极大地遏制住了一线经营者的创造力。
比如说，以前怕店长提干部提偏了，就让店长只有提名权，而审批权在人力资源部。后来就听到店长抱怨，“他认识我的人吗？一个人都不认识，还审批，审批啥？”后来就赶紧把这个制度取消了。
还有，以前员工之间请客、聚餐，公司要求有签字才能报账，后来发现这个过程太繁琐，从财务的角度实际成本更大。
后来取消了这个制度，效率就提高了。
还比如关于PPT，任何部门不准写PPT，能用一句话说完的，绝不允许用两句话，直奔主题，各环节的效率就上去了。
员工可能会在就餐体验上“做手脚”
业绩增加多少，员工提多少钱，利润率增加多少，又提多少钱……很多企业用结果考核法，这个方法最直接，一目了然，也貌似很公平。但这也可能存在问题。
海底捞有几个月也曾考核过翻台率，结果就出问题，上面有政策，下面就有对策。比如员工就在店里聚餐，而且两三个人一桌，翻台率蹭蹭蹭地上去了，销售额不动，甚至有所下降。
有的老板会有同感，用业绩增长率、利润增长率等来考核，员工可能会偷工减料，会千方百计地在客人的就餐体验上“做手脚”。
因为“增长率”里面最重要的一个环节，大家认为好做，其实最难做——如何定标准。
在什么标准上增长才算合理？标准是最容易发生冲突的。比如说一个店，营业额100万做标准，另外一个店位置很偏，用50万做标准。100万这个店，天天都是满座，他会说这让我还怎么增长。50万那个店，有时候都是空的，当然有增长空间。这就会有弊端。
现在海底捞不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标，只考察顾客满意度和员工努力程度。员工由店长、经理直接考核，对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。
一个店赚100万，但是管理不好，店长照样会被降级。 一个店只赚一万块，但管理得很好，一样会被升迁。