餐饮、餐饮供应链大不同是许多餐饮企业的死结
2019-03-15 21:32:38
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后端倒逼前端
市场上多数中央厨房的投入完全忽略了前端经营环境的变化，乐观估计了前端门店经营，开店的速度远不及预期，就会产生后端中央厨房倒逼前端门店快速扩张，整个前端门店的经营体系将会被整体打乱。
比如：连锁餐饮企业A，现在开了20家门店，在未来2年内需要开设100家门店，A就在今年投入了一个可以满足100家门店的中央厨房;连锁餐饮企业B，现在开了30家门店，未来两年需要开设150家门店，B就在今年投入了一个可以满足150家门店的中央厨房，暂且不论两家企业设定的目标门店数的密度是否科学，若未来两年后，市场出现了变数，A和B前端开店的速度没有达到预期，不是每家店都能实现最饱和营收，最终A+B两家企业只需要用到满足150家门店的中央厨房，但现在市场上有满足250家的中央厨房，产能完全过剩。A和B都没达到最初的预期，A和B为了更加快速的实现各自产能利用率的提高，疯狂的开设前端门店，就会导致前端不断投入，后端不断亏损的恶性循环，这种循环下去就会变为前端、后端都不盈利或者前端为后端打工，最终企业整体被拖累，严重亏损。
中央厨房是多数连锁餐饮企业 的雷区，而团餐企业更是其中的重灾区。
团餐企业主要服务于集中型的团体组织客户，这种业务相对比较封闭，区域化比较严重，且业务黏性弱，业务多数是不稳定和松散的，但所有的团餐企业共同的特点是都拥有投入巨大的中央厨房，拥有上亿级规模中央厨房的企业不在少数。
为了获取前端的业务，团餐企业就持续投建重资产的中央厨房，但因为前端业务松散，低毛利与重资产投入完全不匹配，大量的团餐企业都是通过举债经营，这种经营方式的现金流存在非常严重的问题，前端的业务如果出现任何异常，都会成为压垮企业的最后一根稻草，今年9月份广州和兴隆事件就是整个团餐行业的缩影。
未来可能还会接连的出现类似于和兴隆这样的事件，整个团餐市场会迎来一波结构性的机遇，未来的大整合和行业的升级改造将会成为必然的趋势。
餐饮供应链是许多餐饮企业的死结
补充内容：行业整合趋势
目前中央厨房的应用正从快餐业进入正餐业、零售业，应用领域覆盖面逐渐增大，产能社会化需求激增和行业产能过剩之间矛盾显著。解决这个问题，一方面从企业行为角度，如蜀海、绿成等专门提供央厨服务的第三方中央厨房企业正在兴起，企业能通过收购兼并有效整合市场上闲置的产能资源;另一方面，近期如河南、武汉等各地政府也正大力建设中央厨房产业园，由政府牵头建设并配套生鲜、养殖基地和物流配送中心，吸引各餐饮和食品企业入驻，产业集群效应也将进一步缓解中央厨房建设成本过高、产能过剩的问题。加之食品工业化技术进一步发展，未来产能利用率将逐步提升。
餐饮巨头不做餐饮供应链
我们看看餐饮巨头麦当劳 ，目前在全球3万多家门店，自己却没有中央工厂、也没有中央厨房 (麦当劳的主流供应商是铭基(McKey)) ，但 整个前后端链条都达到了非常高的标准 ——二十世纪初，麦当劳就已经做到2小时内实现每一个餐品进行全球溯源，每个餐品往上可以溯源到每个原材料来自于哪里，往下可以溯源到同一批次的产品现在分布在哪里、处于什么状态。
如果按照我们现有逻辑来说麦当劳就应该自己投建中央工厂或中央厨房，而且它最有资格建设，因为西式食品更加容易标准化，但为什么麦当劳没有做呢?
其实麦当劳做了餐饮供应链，它是通过标准化、信息化、体系化的能力打造了最牢固的餐饮供应链， 而不是做的表象。 麦当劳最有价值的是“麦当劳”这三个字，它清晰地知道自己的核心竞争力在哪，而繁重的后端不是麦当劳擅长的，它也不需要涉及。把后端交给社会，交给整个产业去做，自己只是作为这条产业链的培育者、标准输出者，通过市场化的竞争，产品标准的管控，保证整条产业的安全，保证麦当劳的品质。
以麦当劳为例，我们尝试把整个产业归纳为农业——工业——服务业三个层级。 麦当劳属于服务业，其上游的加工厂属于工业，再上游的养殖属于农业。如果我们基于这个链条来思考，这其中几个层级的核心是什么：
1、服务业的核心：是我们需要提供给消费者什么样的服务，什么样的产品，要想达到我们理想中的产品，我们只需要对产品提出要求，提出标准;
2、工业的核心：是高效的生产，严格的品质控制，快速的流转，实现高效的生产就必须依靠于精益管理，依靠研发驱动;
3、农业的核心：是保证产品的高产，源头的安全性，那就必须从土壤净化开始，做到养殖或种植的因地制宜，科学的种植或养殖方式。
这样拆解下来，我们可以发现其实每个层级的核心不一样，要求也不一样，整个产业看起来是一个个零散的点，但通过定义标准就可以将每个零散的点连串起来，整条产业链就能高效地运转。
因此在产业链条中我们只需在终端对产品的标准进行定义，将标准传导到上游的工业，它就会按照高效的模式进行生产，同时工业也会对其加工的原材料标准进行定义，同样的这个标准就会传导到农业，农业就会按照最高产和安全的方式进行种植和养殖，那么在这个过程中最核心的要素就是“标准的执行”，保证标准的执行就需要依靠社会化的竞争，让每个环节都处于充分竞争的状态，从中选择出最优质的供应商，这样就可以保证每个环节产品的生命力。
轻装上阵还是辎重同行?
轻装上阵
前面讲述了餐饮和餐饮供应链是两个维度，餐饮企业自建餐饮供应链很容易被拖死，但如果没有餐饮供应链做支撑，餐饮企业也很难发展，所以我认为餐饮企业需要做的是“把控”餐饮供应链，至于有没有重资产的餐饮供应链不重要，做到了“把控”餐饮供应链就足以快速发展前端餐饮品牌。
每个餐饮企业如果 实现这种链条的良性循环，专注于构建自己的核心竞争力上，可能会活的更加轻松。 可能有的人会说到，我刚开始太小了，没有办法像麦当劳一样号召上游，对上游有控制力;但我们可以看到麦当劳最初进入中国市场时的体量也很小，同时整个上下游产业的配套更加原始。而且当企业本身还处于早期阶段，你需要去考虑自己建设繁重的后端吗?
所以我认为“因为早期体量小对上游没有控制力，所以应该自建后端”这个逻辑是矛盾的。产品的生产是你早期的核心，产品的标准制定也是基于早期不断地生产，市场不断地反馈，从而最后能有一个标准。在任何时期都有相对应的解决方案，当你长大后，有大量的订单，难道担心找不到合适的供应商吗?
在服务业、工业、农业各个层级上，都有大的企业、小的企业，找到合适的企业同你共同成长本身就是应该做的事，也是最安全的方式 。如果从一开始就往上游涉足，其实是最大的风险，因为在自己的根基不稳的前提下，却做了一件超出自己能力的事，最后大概率会把企业拖死。每个企业永远都需要一个核心竞争力，而这个核心竞争力一定是要能领先这个市场半步，如果做不到这点，就应该踏踏实实地打磨自己的核心竞争力。
辎重同行
如果企业发展的确需要投入后端资产，那我该怎样投入?对于餐饮企业来说，要思考的核心是：我们需要中央工厂，还是需要厨房?
选择好自己最核心的板块，其余部分则引进市场充分竞争的体系。中央工厂就需要按照工业化标准的生产方式去投入;厨房就应该根据自己实际所需的产能和区域，采用分布式、小步快跑的方式进行投建，一定要保证的是每个厨房都能在短时间内实现产能饱和 。
餐饮、餐饮供应链大不同
一直以来大家都在讲餐饮和餐饮供应链，每个做过餐饮的公司都想去做餐饮供应链，但两者其实不属于同一个领域：餐饮，更加偏向于运营和品牌，它有自己的经营逻辑，如何选址，如何低成本获客，如何建立品牌，如何拓展等等;但餐饮供应链更加偏向于食品工业化，对研发、生产、效率、精细化运营、产业协同要求更高，其实两者属于不同的行业。
餐饮供应链是许多餐饮企业的死结
长期以来我一直有疑问，为什么每个餐饮企业都想着做餐饮供应链，都想着自建一个中央厨房，从财务的角度看我始终觉得这个模型有问题：
1、餐饮供应链，中央厨房一定是一个重资产投入* 的事情，在前期只会成为餐饮企业的负担;
2、随着前端门店增加，中央厨房达到盈亏平衡点* ，甚至开始赚钱，但中央厨房始终有最大产能，如果超过最大产能，这时候企业怎么办?再建设一个中央厨房?或者停止发展?不论哪种方式都看似一个恶性循环。
转头一想，其实这再平常不过，是因为早期投资机构及经营者的人性所逼迫的：
1、投资机构要求企业快速扩张，后端需要建设统一区域进行标准化生产;
2、经营者发现一旦统一采购、统一生产后，自己就应该获得每个环节的利润，开始暴露出人性中贪大求全的局面，却忘记了为了获得这些利润，需要付出多少其他成本;
衡量一家成功的餐饮企业的标准是什么?店面足够多，品牌足够有影响力，利润足够高，要想实现这些目标，所有的餐饮企业就必须走上扩张之路，后端建设中央厨房貌似成为了唯一的选择，它能进行标准化的生产，也能保证菜品的品控。但 所有的预想都是美好的，最后的现实却非常残酷，绝大部分涉足餐饮供应链的餐饮企业都在苟延残喘。
导致这个状况的原因是什么，我们尝试从资产投入成本、以及餐饮巨头的供应链情况来分析一下。
《华创证券：中央厨房报告》提供的数据模型参考
*中央厨房投入成本 ： 我国中央厨房单位面积投资约为0.3~1 万元/平。以0.5 万元/平为平均数，则一个5000 平的中央厨房总投资规模为2500 万，这部分一次性投资按5 年时间折摊到运营成本中，与租金以及人工费用形成中央厨房运营的固定成本，约占央厨单月成本87%。以水电煤等公用事业成本为主的变动成本跟随不同门店数量形成的整体产能利用率波动(假设单个门店占用央厨4%的能)，占比6%。而配送成本在央厨覆盖半径约200 公里的情况下，与覆盖门店的数量正相关，约占央厨单月成本的7%。以覆盖16 个门店的中央厨房为例，其年成本约为1345 万。
*盈亏平衡点测算 ： 在中央厨房减少门店近40%后厨人力、减少60%后厨面积并缩减3%的食材采购成本的假设下，面积400 平、员工60 人、单店年收入1500 万的一个餐饮门店，由于建设中央厨房规模化效应，每年将节省96 万成本。对应中央厨房单月运营近1650 万的固定成本，我们测算，餐饮企业开店近20 家时自建的中央厨房能达到盈亏平衡点。
重资产 值不值
提到餐饮供应链的重资产，其实是两个维度的“重”——链条重和资产重。
1 链条重
指企业企图农业养殖端——食品工业端——餐饮服务端全覆盖
看起来像是自己做了整个链条，拥有了所有的链条的利润，但却忽略了自己其实不擅长农业和工业，忽略了专业化的效率。
我们看看以下两种经营思维：
1、获得全链条利润的思维
2、引进社会化产业配套的思维
实际上两者相比其实前者成本更大、利润更少。现实中这种企业往往都是举步维艰，比如广州的和兴隆(全国团餐排名第8，2017年营收8.25亿)在全链条的道路上走向破产边缘。
2 资产重
指中央厨房的巨大成本投入
提到做餐饮所有人第一反应是现金流好，提到连锁餐饮绝大部分人第一反应是需要中央厨房，但赚不赚钱就不一定了，那我们就聊一下需要什么样的中央厨房。
我国第一个中央厨房证是来自于曾经最大的中餐连锁企业——真功夫，整套供应链体系支撑了真功夫做到了全国600多家门店，从目前的市场发展、产业发展来看，我们的中央厨房应该怎么发展?
我想把中央厨房进行下拆分成两部分：“中央”和“厨房”
中央——就是一个圆的圆心，所有的事物都向圆心聚集、集中;
厨房——就是生产成熟食的场所。
中央和厨房组合起来就是后端集中式将熟食进行生产，然后辐射到周围的区域。那么前者需要的条件是占地面积大、资产投入大、专业化集中度高;后者需要的条件是熟食生产的效率高，精细化流程运营，保障食品安全，保证食品的口感。两者其实是一个不同维度的产物，所有的要求都不一样，前者应该是属于现代的工厂，采用工业化的方式进行集中化生产，进行大范围的覆盖，后者应该是高效的小型式厨房，覆盖范围是渗透到每个角落，这种关系就好比中央工厂是主动脉，覆盖所有的干线，厨房则是毛细血管，渗透到每个区域。如果按照物流的方式理解的话，中央工厂和厨房的关系就是总仓和前置仓的关系，中央工厂是To B的，厨房是To C的。
但现在绝大部分团餐企业和连锁餐饮企业做的就是将中央工厂和厨房合二为一，最后发现投入产出比异常的低，产品品质也无法保障，整个市场形成了过度的竞争和浪费。现在依然还有大量的中央厨房在投建，累计投资金额早已超过4万亿，每个中央厨房的投入都是千万级别的，整个行业的产能利用率不到15%， 这种重资产的投入是非常低效和不健康的循环。
数据来源《华创证券：中央厨房报告》
从上表可以看出目前整个市场的中央厨房投入是相当大，而且几乎都是重资产端的投入，纵观整个市场，我们需要如此大的投入吗?我们再看看另一张表格，是目前几大知名连锁品牌的中央厨房投建情况：
数据来源《华创证券：中央厨房报告》
据中国连锁经营协会发布的一项调查显示：目前我国成规模的连锁餐饮企业中74%已经自建中央厨房。如海底捞、西贝、外婆家、避风塘、眉州东坡、鼎泰丰、丰收日，以及大娘水饺、真功夫、永和大王等知名连锁品牌，均有自己的中央厨房体系。普通连锁餐饮企业通常按未来3~5 年、现有产能的3~5倍进行中央厨房规划，但整体产能利用率都不到30%。