绝味和周黑鸭都以售卖鸭脖来实现收入，但对生意本质认知的差异造成两者在发展路径上大相径庭【火锅底料哪个牌子好吃】
2018-12-06 19:24:38
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绝味在十几年的时间里稳扎稳打，竟然把鸭脖这门看上去很小的生意做到了近万店的规模，实现了上市，并且有余力开展副业。这其中有很多战略思路和经验方法值得其他连锁店学习。
01 都是鸭脖，却又不只是鸭脖
1、吃了还想吃
《上瘾500年》总结了酒精、烟草、咖啡因、鸦片、大麻、古柯叶等瘾品对于生活的渗透和影响，无论是酒水饮料，还是烟草或食品，一旦上瘾，产品就摆脱了昙花一现的流星式命运，能够成为高频消费品，尽享更高的消费者重复购买率。
鸭脖以其鲜香麻辣的体验不断刺激着人们的味蕾，触发多巴胺，让人产生快感，进而形成依赖。
当初，绝味鸭脖的创始人经过无数次的创业选择之后，落脚造鸭脖这条赛道，很大原因就是发现很多人对这份小食念念不忘...
2、想买就能买
休闲卤制食品保质期短的特性决定消费者更加注重获得的便利性。消费者对鸭脖的要求很是实在：好吃、新鲜、安全卫生、便宜、方便购买。
作为一种零食，小额购买不会触发消费者的价格警戒心理，更容易形成一时冲动，再加上买完就走的小店模式，即食鸭脖尤其适合在市井中生存。
绝味的门店在全国范围内遍地开花，配合美团、饿了么先进的外卖体系，消费者无论何时何地产生需求都能足不出户，立得满足。
而周黑鸭采用直营模式，门店数量少，由于鸭脖的保质期很短，如果要运到外地进行全国扩张，要么采用冷链，要么全国建厂，单价不高的鸭脖难以承受高物流成本。
因此，得渠道者得天下，门店数量更多、布局范围更广的绝味更能迎合消费者冲动性、即时性的消费需求，竞争力也就更强。
但随着近年来我国物流行业冷链运输的快速发展，以及低温保鲜、高压保鲜等先进保鲜技术的推广应用，有效地提高了企业网络覆盖广度和深度，扩大了配送范围，提升了产品配送效率，更重要的是降低了物流成本，极大地支持了连锁加盟模式的发展。
3、草根消费，价格亲民
周黑鸭一直想做鸭脖中的“奢侈品”，对标星巴克、爱马仕、苹果，成为品牌。周黑鸭CEO周富裕曾说：“一个成功的企业，必须要有明确的发展愿景，周黑鸭的对标品牌是星巴克。”
但现实不如人意。咖啡和鸭脖是完全不同的品类，其消费行为习惯和消费心理更是差异巨大。
对于购买者来说，喝星巴克不仅仅是为了品尝咖啡本身，更是一种身份的象征、一种生活方式的表达。而鸭脖属于接地气的大众消费品，不足以形成一种文化符号，人们并不需要用一款鸭脖来彰显身份与品味，只希望在下班路上能即买即走即食。
相比之下，绝味的理解就更到位——鸭脖这种没有社交属性的产品定价应该尽量亲民。
4、标准化加盟店，扩张容易
本质上而言，我们认为决定直营还是加盟的，其实是公司业务标准化复制的难易程度。
麦当劳以产品为主，标准化高，复制相对容易；而星巴克卖的并不仅是产品，更是服务，是与活生生的人打交道的体验，其中人的可变因素是最多的，所以标准化上要比产品低很多，需要更强的控制来保证不走样。因此星巴克只做直营，而麦当劳可以做加盟。
然而，人们在购买鸭脖时看重的是产品，它的服务环节其实没有太大的发挥空间。鸭脖不用堂食，天然是外卖和外带产品，商品标准化程度高，明码标价、所见即所得，因此只需要小店经营即可，这种业态最适合加盟连锁扩张。
02 绝味为什么选择加盟模式
从根本上而言，关于鸭脖这门生意的认知，决定了“以加盟连锁为主”会成为绝味的第一战略选择。
1、跑马圈地大时代
公司在第一阶段的核心战略诉求是尽快跑马圈地完成全国布局、渠道深化，以期完成市场教育并在行业增长时期抢占份额。
截至2018年6月末，绝味在全国30个省份门店数量达到9459家，其中绝大部分为加盟店。
目前，绝味门店已经覆盖国内众多二三线城市，规模效应初见成效，且独占鳌头，成功晋身国内卤制品行业中门店数量最多的，也是唯一的全国性品牌。
为什么要迅速把体量做大？很大程度上是因为绝味深深懂得做连锁类的企业必须快速扩张，通过规模化复制，提高和供应商的谈判能力，从而提升毛利率和净利率。
通过财报可以发现，绝味这几年净利润的增长速度快于营业收入的增长，一方面来源于企业对于费用增长的控制，另一方面就是随着加盟店的快速增加，采购量扩大，企业对上游生产厂家的议价能力增强，同时其应收/预收/应付等财务指标在同业对比中也验证其在供应链中处于相对强势地位。
对上有议价权，对下有规模性，这对于一个企业来说，无疑是最大的利好。
2、绝味盈利能力真的低于周黑鸭？
此外，我们觉得选择加盟模式与一个创始人的胸怀、格局也有关。
在社交媒体上，一直有人抨击绝味的盈利能力，说十家绝味的店才能抵得上一家周黑鸭。
加盟模式是用利润率换取增长速度：总部获得的吨价和利润率相对较低，但相应可获得更快的门店扩张速度。
详细研究就会发现，绝味直营门店的毛利率与周黑鸭相当，甚至略高一些，约65%-70%。
因此，绝味不是做不到，而是选择不这么做——跑马圈地总要马儿跑的起来，不让利于加盟商，让马儿吃饱，怎么圈地？
03 如何做好加盟连锁模式
1、选好加盟商
在加盟商筛选方而，公司拥有完整的评估体系和方法，对加盟商的经验、能力、实力、理念、店铺资源和合作意惠等六大方面采用面谈、市场调查等方式进行综合评判。
在开店前，公司会根据成熟的门店选址方法，综合考虑周围商圈、人流量、消费习惯、消费水平等条件，参照公司对门店选址标准进行审核，帮助加盟商找到最佳的开店地点，并通过合理的门店规划形成新店与现有门店的良性竞争格局。
此外，公司会根据统一的门店装修标准和配置要求加盟商聘请第三方施工队进行门店装修..
还会对加盟商门店经营人员进行产品知识、设备操作、销售技巧、门店日常管理、经营理念、实际销售技巧等方面的系统性培训，要求所有经营人员和直营门店的员工达到相同的标准和服务。
2、做好加盟商的日常管理
若加盟商在日常经营中未能严格遵守公司的管理要求，将对公司的经营效益、品牌形象造成不利影响。
在门店营运管理层面，发行人、门店管理部、子公司区域营运主管和专员对加盟商进行定期和不定期的巡访、核检及辅导，巡访采用市场调研、门店访谈、察看等方式进行，核检的内容包括规范经营、店面运营、食品安全、 门店形象等，辅导包括对店员的在岗培训、商圈渗透、成功案例分享等。
对于违反加盟规范管理的加盟商和门店经营人员，进行处罚并要求整改；违反加盟规范管理情节严重或整改后仍不合格的，将取缔其加盟资格，并终止合约。
此外，公司还制定了加盟商分级管理和激励政策：公司根据门店的定期检核评分，结合加盟商的销售业绩进行评定，根据评定结果进行不同层次的奖励政策，以鼓励加盟商规范运作、做大做强，从而保持、提高公司产品的市场占有率。
当然，表面上看起来如此简单的连锁模式，其实从其招股说明书来看，要保证其连锁经营的标准化，背后是精深考量后的诸多制度：
绝味在加盟商一体化管理体系建设上，主要做了以下工作：
（1）完善加盟商培养机制，通过特殊政策的扶持，重点培养战略型加盟商
（2）完善加盟商的评估与分级管理、加盟商管理体系制定与实施、加盟商准入和退出的管理机制、加盟商服务与固定核查机制、门店层级核查制度
（3）加强针对加盟商及其员工的培训，进一步提升加盟商整体运营能力
（4）四级加盟商委员会体系有效缓和各方利益冲突
（5）精细化管理，加强监督，及时淘汰管理差营收低的门店
（6）建立全国的加盟商委员会 ，加强加盟商之间的交流，进行资源共享
（7）成立样板旗舰店的同时，扶持加盟商开二店乃至多店
绝味的连锁经营管理体系由总经理、营销管理中心、各营销型子公司构成，借助多年来销售网络建设和管理的经验，构建了基于销售计划统筹、加盟商一体化建设、营销经营分析的销售管理体系；
基于市场研究、品牌管理、产品管理、媒介管理和网络推广的市场策划体系；基于门店的拓展规划、营建监理、培训督导、层级检核和辅导的门店营运体系。上述三维一体的营销体系有力地支持公司销售网络的拓展和维护，促进公司形成完整的连锁经营管理体系。
人力资源方面，围绕“基层组织战区化，中层组织片区化，管理总部精简化”的组织改革方向，绝味成立片区人力资源工作小组、供应链工作小组、财务工作小组，开展片区专项帮扶工作。
并建立片区会议决策机制、片区BI数据分析体系、采购行情沟通机制、业绩通报机制、产品结构通报机制，以进一步提升组织运转效率。
其中有几个点值得我们展开讲讲：
（1）公司在全国成立四级加盟商委员会体系，最底层以60-70家店成立战区级加盟商委员会，在省级、大区级（即华中、华北、华东等大区）、全国分别设置另外三级加盟商委员会。
这一体系帮助缓和公司与加盟商利益冲突、优化公司管理。各级加盟商委员会的成员由本级加盟商选举，参与公司对加盟商的管理。
如果某一加盟商出现违规，首先对其进行管理的是加盟商委员会而非是公司。这种措施将加盟商的利益与公司利益实现了捆绑，有助于解决公司利益与加盟商利益不一致的问题。
除此之外，公司在对其分、子公司考核时，公司将30%的打分权重赋予加盟商委员会。加盟商委员会与公司相比更接近加盟商，对加盟商的日常业务开展情况更加了解，能够协助公司更好地对加盟商进行管理，减轻公司的管理压力。
（2）优化加盟商队伍，主动引导优胜劣汰，鼓励加盟商做大做强。
加盟商做大做强一方面能够减小公司管理压力，另一方面亦可将加盟商做大做强的经验推广，提升公司加盟商整体实力。
公司70%的收入来自拥有2家以上门店的加盟商；拥有10家以上门店的加盟商有82个，仅占公司加盟商数量的2%，但销售收入达5.02亿元，占公司同期销售收入的23%。
2015年，公司开始对加盟商进行精细化管理，淘汰管理差、单店低的门店，多重举措保证加盟商队伍的稳定和有效运作：
a.加盟商分级管理：公司将加盟商分为四级进行管理，根据门店的定期检核评分，结合加盟商的销售业绩进行评定，根据评定结果进行不同层次的奖励政策，以鼓励加盟商规范运作、做大做强，从而保持、提高公司产品的市场占有率；
b.建立全国加盟商委员会：定期举办加盟商论坛，旨在加强加盟商之间的经验交流、资源共享以及加盟商与公司的沟通；
c.成立样本门店：2017年，公司在每个区域成立样本门店，用来做门店摆货、人员培训；
d.扶持原有加盟商开新店：公司承诺不同加盟商开设的门店周边一定范围内开设直营店，或允许第三方开设其他绝味连锁加盟店，这一安全距离一般为1公里，在同一区域开新店一般都是同一个加盟商，一般来说1个镇1个加盟商。
与此同时，这能从统一的视角清晰了解不同加盟商处于经营中的哪个阶段，针对不同级别的加盟商输出不同的管理和特殊资源，有了更透明、平等的持续合作基础，以电视广告为辅，网络营销为主，独具战略前瞻眼光，提前布局网络营销，做精做细网络营销渠道，有效地壮大了加盟商实力，从而推动绝味发展。
（3）全方位培训机制提升加盟商管理能力。
通过全方位的培训机制，公司帮助加盟商提升其经营能力和对于公司的认同感。公司的培训机制实际上使加盟商团体成为公司的人才储备池，而通过培训培养的优秀加盟商对业务层面有更多的了解，走上公司管理层后对公司的业务能够产生更多帮助。
（4）门店管理与监督机制
绝味实行准入制，对加盟商优中选优，优先面向大加盟商，提升加盟商的整体素质。开店后，各地分公司安排专人日常巡店，主动监管。
通过拓展营运能力升级，实施QSC项目、CSC项目、门店改造等方式，升级门店质量、服务、形象水平，提升门店管理水平，打造一流体验的门店品质。
赚钱就是硬道理，加盟商投资回收期快，对总部很是服帖，于是在渠道话语权上，绝味具有优势。
我们从公开的财务信息可以看到，绝味相对加盟商地位较为强势，应收账款余额规模一直控制在合理水平之下，2018H1，绝味应收账款余额为568万元，而煌上煌应收账款余额为2.07亿元。
（5）人们对连锁业态容易抱有一个偏见，即在食品这种东西上，直营能提供更高的质量保证，因而给消费者更好的体验。
然而这个直观感觉可能是错的，直营与加盟其实并无一定谁优谁劣的区分，放在全球市场上看，麦当劳以加盟为主，星巴克以直营为主，都做得很好。
绝味通过冷链生鲜日配到店，公司实行统一采购、统一生产、统一配送的模式，确保了各加盟店食品的卫生安全。
3、做好供应链
总部公司在加盟连锁这个业态中应负担的工作是：
其一，完成产品/服务的标准化，这是加盟模式的基本条件；
其二，保证优秀的供应链管理，这是公司实现更高盈利水平和更快增长的核心。
在加盟模式下，公司的主要下游是众多加盟商，所以完善并提升产品有效期、管理标准化、配送报送以及信息传递等各环节，能最大限度地提高供应链从生产到销售端的整体效率。
周黑鸭采取高铁+MAP的“一对多”供应链模式，渠道下沉必须通过公路转运，且运输时间过长，产品货架期缩短，运费与存货管理费居高不下。
而绝味的工厂遍布全国，共仓共配降低物流成本，一对一的供应链体系可满足不同地区的口味偏好，针对性强，能更好地进行渠道下沉和区域扩张。
2017年的原材料涨价对周黑鸭产生一定影响，从其净利润可以看出，而绝味毫无压力。绝味规模效应初显，食品毛利率、净利率稳中有升，毛利率由2011年17.18%提升至2017年35.79%，净利率由2011年2.92%提升至2017年12.92%。
从原材料到运输物流和全程冷链，绝味不仅压缩了成本，还实现了更高效的品质管理，为其经营扩张再添一道保险杠。
4、维持好品牌影响力
“中国驰名商标”、“中国特许经营连锁120强”（中国连锁经营协会颁发）、“全国食品工业优秀龙头食品企业”，这些具有一定权威性的头衔既是对绝味过往的认可，更有助于其市场形象的建设。此外，绝味积极迎合年轻人市场，在产品宣传、包装上都采用了一些流行元素。
5、打造信息化能力
鲜食产品保质期短，考验供应链效率，绝味非常注重管理信息化的建设。在发展初期，便投资0.2亿元逐步建立包含供应商和加盟商在内的供应链信息化管理体系，0.5亿元用于营销网络培训中心。
从原料的采购到门店的销售，每个环节都处于严密的管控之下，通过提升加盟商经营能力及产业链信息化程度，改善了整个供应链的运行效率。可见，绝味能够取得今日成就，离不开对细节的把控。
据悉，绝味正建设RMS零售终端管理系统，在部分地区开始运行，实现从工厂原材料至成品及门店销售情况的追溯。
6、持续打磨产品
没有品质过硬的产品，一切都是空谈。
绝味一直非常重视新产品的开发，以应对各地差异化的饮食习惯。公司休闲卤制食品已涵盖了多类肉制品、素食等，形成了“以卤制鸭副产品等卤制肉食为主，卤制素食、包装产品、礼品产品等为辅”的两大产品群。
其中，鲜货产品包括“招牌风味”、“黑鸭风味”、“酱鸭风味”、“五香风味”、“盐焗风味”等系列，包装产品包括“简装系列”、“精装系列”、“礼品系列”等系列，近200个品种的丰富产品组合，能够满足人们不同偏好的需求。
04 绝味这只鸭子未来会飞向哪里
绝味一直坚持“坚持多开店，开好店，提高单店营收”的战略，看似平淡无奇，其实难度不小，但行之有效。
1、品类突破
参考日本同类企业的发展路径，传统食品企业未来成长动力在于品类突破。
以日本相关领域领先企业的经历来看，传统食品企业做大主要有两种路径：一是通过不断的品类发掘.
二是通过传统食品元素与西式休闲食品相结合，推出融合产品.
绝味以鸭脖为招牌，可以采用不同食材考虑不同消费场景下的搭配，品类扩张的空间较为广阔。
2、产品升级和抢占高势能门店
零售的核心要素之一是地段，好的门店位置意味着庞大的流量。绝味已经在大中城市的交通枢纽包括高铁、机场和核心商圈（包括地铁商圈、传统核心商圈）设立180家直营旗舰店，有助于提高公司市场认知度和品牉竞争力，拓宽销售渠道，提升销售收入和市场占有率。
3、新零售战
绝味的产品可获得性非常高（社区店、外卖APP）：
鲜货类休闲卤制品符合消费升级趋势，具有口味刺激性强、单价低的特点，但要想提高复购率，还需意识到消费者会综合考虑购买的时间、路程成本，因此渠道的广度与深度是企业的核心竞争力。
渠道密集布点能最大限度地满足即时消费需求，提升企业的市占率。
4、积极拓展海外市场
公司在海外的门店布局将进一步扩大公司及产品的知名度、影响力，对于提升公司品牌形象和传播公司文化有较大的促进作用，公司产品高端化的品牌形象得以进一步树立。