两次转型，败光2个亿才明白营销不是万能的【小火锅底料批发】
2018-12-01 22:09:33
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“最后，将两个亿用光后，赫畅自省餐饮的运营能力比营销能力要重要。”
曾经，一个煎饼获得了2亿元的融资、12亿元的估值，一时风光无限。
最终，却没逃过餐厅倒闭、自建外卖平台被收购的命运。
几年过去了，我们来复盘一下，黄太吉的失败到底是倒在了哪几个关卡？
两次转型，败光2个亿才明白营销不是万能的
2012年，赫畅31岁，已经是创业老兵——在百度和谷歌市场部工作过，经历了三次创业的失败，这些让他积累了大量的营销经验，或者说，让他对营销深信不疑。
1 靠营销一炮而红，却败在产品不行
2012年7月，定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO较为偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店，房租挺便宜。
但因为位置很偏，必须要想方设法让消费者知道这家煎饼店呢？他决定通过自媒体平台来做营销活动在市场上迅速打开知名度。
开奔驰送煎饼成网红
赫畅正式开始了他的营销之路：老板开奔驰送煎饼、美女老板娘开跑车送煎饼、拉风车队送煎饼……这一系列的话题活动让黄太吉火遍微博、火遍北京城。
20平米的小店总是爆满，能吃上黄太吉也成了年轻白领们互相闲聊的谈资，黄太吉声名鹊起。
以煎饼果子单品突破的黄太吉，选择了在三里屯等白领聚集区迅速扩张，目标是希望打造麦当劳似的中式快餐连锁品牌。
按照赫畅原本的计划，通过强大的互联网营销完全可以将聚集的粉丝转移到线下消费，抵消高昂的租金成本。
被顾客吐槽，煎饼不如3元的路边摊
但他的产品力实在太弱——一个卖20元的煎饼果子经常被吐嘈难吃，还不如路边摊3元的好吃。可想而知，被他一系列花式营销吸引过的人流，大部分都流失了。
商业往往是最现实的数字，煎饼果子并非正餐，一个煎饼卖到20元已经是挑战顾客接受的上限了，再加上无法形成高频消费，流失率高。黄太吉开始寻找新的增长方式——发展多品牌战略。
2 第一次转型：走多 品牌战略，失败
赫畅做了很多副牌：“从来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先生”、“幸福小冒菜”等等。
虽然名字都不一样，但很明显，起名的套路是差不多的，玩法更是大同小异。
短短一年多时间，发展了40多家连锁店。但又是因为产品不过关等原因，这次战略随着2015年6月，大黄蜂小火锅关门，多品牌战略以失败告终。
3 第二次转型：自建外卖平台，被收购
赫畅又看到了当时崛起的外卖平台，黄太吉转型宣称打造“航母式外卖服务平台”，所谓“航母式”，即黄太吉外卖不仅卖黄太吉煎饼果子，还对第三方品牌产品开放（其他商家），为餐饮企业提供生产、包装和配送服务。
黄太吉外卖从生产端切入市场，在模式上的确有突破之处，也获得资本认可，拿下1.8亿融资。但是诱人的前景能否变成现实，最终不仅是商业模式所能决定的。
当时的外卖市场早已形成饿了么、百度外卖、美团外卖三分天下的局面，它们的运营效率、运营水准都在不断提升，黄太吉在这两方面都存在短板。所以最后在创投媒体IT桔子上，黄太吉被标上了已被收购的标志。
4 结局：自省，运营能力比营销能力更重要
因营销火爆的黄太吉煎饼果子，因为名气和知名度的扩大，使消费者对其产品的心理期待也越来越高。
然而也因互联网传播的速率，太难吃的反馈让顾客下次不愿意再埋单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底，走在了关店的道路上。
最后将两个亿用光后，赫畅自省餐饮的运营能力比营销能力要重要。
赫畅曾总结了关于黄太吉的10大关键词：第三人格、个人崛起、体验立场、信息倒灌、组织降维、传媒消融、破立颠覆、社群经济、价值观通货、中国势力。令人眼花缭乱，唯独没提到“产品好吃”。
所以有投资人就评价：真理是浅显的，别搞那么多虚头巴脑、复杂的概念。
太过着急，让黄太吉死于这5个关卡
热闹过后，我们按照下面这张科学创业路线图，复盘一下黄太吉创业的过山车，看看它在哪些关卡上出了故障：
首先，从整个创业历程中可以观察到郝畅尤其擅长营销、商业模式设计、融资，这三大特长都是放大器，在创业扩张期都是关键能力。
但在最开始的验证期阶段，未完成关键假设验证时就进行放大，往往会演化成高危的虚荣指标。
关卡一
做产品
性价比低，没独特竞争力
黄太吉的产品口碑不好、性价比不高、东西也不稀缺，这是硬伤。
产品，是创业初期的基石。越是追逐虚荣指标、快速扩张，就比较难在初期脚踏实地做好产品。
尤其是营销能力、商业模式能力比较强大的团队，更难安下心来服务用户打磨产品。
关卡二
树品牌
没有沉淀为顾客认知
黄太吉把营销工作当成了全部的品牌工作，缺乏给品牌创造、沉淀差异化的用户心智认知。
只是网红品牌，吸引人的猎奇尝鲜，但不能让用户持续青睐有加、优先选择。
关卡三
促增长
扩张路径太多，每条都没走通
内生式增长路径主要有三类：付费式增长、会员式（黏着式）增长、病毒式增长，外扩式增长主要通过并购、联盟等路径。
不同的品类、商业模式、产品，增长路径的探索是各不相同的，因此，增长验证是对多变的黄太吉是更大的挑战。
在增长路径的选择和验证，都特别着急。从初始想像麦当劳连锁式扩张、O2O的外卖式扩张、多品牌矩阵式扩张、自建外卖平台式扩张……浅尝则止测试了n多条扩张路径，每条都没走通。
关卡四
定方向（品类选择）
频繁更换赛道
选品类有三个重要维度：品类空间的大小、品类趋势的演替分化、在该品类中的竞争胜出概率。
黄太吉6年更改两个大方向。
第一是餐饮产品品类：煎饼果子品类空间不够大，应该满足不了资本市场的故事和郝畅中式麦当劳的大梦想；
因此紧接着就扩品类，在煎饼果子一个品类还没得以验证走通的时候，又开始了牛炖火锅等品类的扩张，每一个品类就意味着一个赛道，不能在该赛道上胜出的起跑是没意义的，严重浪费了创业初期的战略资源。
第二次转做外卖平台，相当于从产品品类跨入渠道品类，这个赛道都是巨头的战略必争之地，无论是资源实力还是资本实力，郝畅竞争胜出概率太低了，更不是一个优选赛道。
关卡五
创模式
自嗨式接二连三创新
创新商业模式，是郝畅擅长的，从麦当劳的连锁模式、O2O模式、百丽模式、外卖平台模式、工厂店模式、共享模式、价值链拆解后成本重构……
商业模式本来是描绘给投资人的未来，但郝畅实施的节奏没把握好，每一个模式的迭代，都是耗资耗时很大的，要让模式贴身并领先行业，更需要时间来生长相应的关键资源和能力。
商业模式是需要精益验证的，要快速最小成本在现实竞争环境中测试，不是一上来就是大干快上。比如，外卖团队不是其外卖模式的关键要素，不应该刚起步就自建。