用好人，做对事，这就是管理一家火锅店的秘诀【火锅底料哪个牌子好吃】
2018-11-26 16:46:33
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火锅店的管理到底重不重要？
很多人说火锅店只要味道好，服务好就行了，随便找个人来管理同样能够获得好的业绩。
如果真是这样，那管理就不会成为众多火锅老板头疼的事了。
我们家的服务员每天工作激情不高；
加盟店如果可以给每个店标配一个店长就好了；
这个事我已经强调了好多次，但还是一直出现问题；
这个问题我们已经提出一个月，但是还没有实施；
如此种种的问题，经常出现在火锅人的交流过程中。
其实，要解决这些问题很简单，老板只需要切实把管理工作做好了，这些全部都迎刃而解。
对人的管理
葛优在《天下无贼》里有句经典台词“21世纪什么最贵？人才！”社会发展到现在，对人的管理仍然是众多企业的头等大事。
在店面管理中，对人的管理是至关重要的，它直接关系到火锅店的生死存亡。作为火锅行业领头大哥的海底捞，就是在人的管理上做到了“变态”的地步，把对人的管理当成了企业的核心竞争力。
那么，对人的管理我们可以怎么做呢？
01 给员工幸福感
所谓幸福感，就是员工的需求被满足。
我们还拿海底捞举例：为满足员工的基本生活需求，海底捞给员工提供好的住宿条件；为满足员工安全感的需求，海底捞确保每一位员工劳有所得且离职给予离职金；为满足社交需求，海底捞甚至会给员工的父母发工资；为满足被尊重的需求，海底捞提供公平的晋升机制；为满足管理层更高的自我需求，海底捞免费送高管去深造……
试想一下，当员工的所有合理需求都可以得到满足的时候，幸福感会急剧提升，从而能够留住人才，能够吸引人才，更能够产生高效的生产力。
需要注意的是，在给员工幸福感的时候，要能够不断的、有节奏的去满足的不同岗位员工的要求，而不是对所有员工都一视同仁。
满足基层员工的幸福很容易，但满足管理层的就很难，除了高薪，更要辅以尊重和信任。
02 给员工主人翁责任感
人们对于自己的事向来是尽心尽力去完成的，而对于别人的事都是得过且过的。
让员工把企业当成自己的公司来服务是很多企业想要达到的用人效果，要想有这样的效果，企业就必须要给员工主人翁的责任感。
首先，要增强员工的企业自信心 ，公司发展前景是否给力对员工的主人翁意识具有决定作用；
其次，公司整体文化氛围的营造 可以让员工的关注焦点集中于创造价值而非协调关系，使工作更轻松、高效；
再次，帮员工做职业规划 ，一个公司如果既不能给员工发展机会也不能提升其执业能力，薪酬满意度也一般，任何关于员工主人翁精神的诉求都注定是奢望。
任何忽视员工个人利益的主人翁意识都是不现实的。
员工有没有主人翁意识，很大程度上也与管理者是否有主人翁意识有关。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响到组织氛围，特别是意味着员工积极性和主动性的主人翁精神。
03 给员工授权和承诺
随着经济社会的发展，人们的思维方式、价值观念也发生了巨大的变化，人们工作的目的已不仅仅是为了生存 ，因而人们的自主、自尊以及自我实现的要求日益强烈，所以企业管理者必须给员工以尊重，才能更高的实现管理。
对一个人的信任是对他最大的尊敬，而信任的标志就是授权。
海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利。比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
对于承诺，一定的承诺可以带动员工的积极性。但需要注意的是，不管是多小或者多大的承诺，一旦公司给予员工承诺，就一定要兑现，因为这很大程度上决定着员工对企业的忠诚度和认同感。
对事的管理
经常有管理者遇到这样的问题：一个员工有一件事明明做错了，但他是公司的一个骨干员工，如果说他，他受不了不干了怎么办？但如果不说他，他老是犯同样的错误又怎么办？
面对这样的情况，管理者坚持一点就够了：对事不对人。
对事的管理，是不牵扯任何个人情感因素的管理，对事的管理更多的是考验管理者的个人能力。
02 完善做事规章制度
建立一套行之有效的火锅店管理规章和工作程序、标准是火锅店管理到位的保证。
没有规矩不成方圆，规章、标准是火锅店管理的依据，任何火锅店管理者和员工无一例外必须自觉执行，这就保证了火锅店管理到位的实现。
纪律是无情的，所以让人难以理解。但是，在铁打的制度面前，不是人情的问题，而是关系着整个组织的生死存亡。老板一时心软，破坏了规矩，以后会让自己陷入两难的境地，甚至失信于人，得不偿失。
制度的存在使员工有了共同的行为准则，他可以使管理简单明晰，减少环节，提高质量，从而实现从感性管理到理性管理的转变。但是，我们不能满足于已有的制度，要根据变化不断完善。
没有规矩，不成方圆，规矩坏了，也会乱了方寸。
所以只有制定了良好的规章制度，老板才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。
03 确定标准化模式
在对事的管理中，标准化管理非常重要。
我们经常看到，很多加盟商老板开一家店的时候生意做得很好，开两家店的时候生意也算不错，但是一旦开到3家4家5家店的时候，业绩就会越来越差。
原因在哪里？
我们知道，每个管理者的管理幅度都是有极限的，一旦管理人员或店铺超出管理极限，管理效率就会大幅下降。
而标准化的意义就在于帮助我们扩大管理的幅度，所以盘子做得越大，标准化的意义也就越大。
但是有时候会发现，确定了标准化，但对事的管理还是会出现问题，其中一个主要原因就是缺乏有效的落地跟踪。事实上，很多公司设立的标准化都是简单的自上而下的确认和执行，也就是老板定、员工做，这种没有获得执行者确认和认同的标准化，等到真正执行的时候就很难落地。
如果说在缺乏标准化的情况下，老板的亲力亲为要占到店铺成败的90%以上。那么在有标准化设定的前提下，营运成功也只有50%的保证，而另一半则需要靠老板（督导者）不断地管理、跟进和监督。
所以，标准化需要达成什么样的结果，谁是责任人，是否有时间限制，如何有效考核和激励？这都是标准化成败与否需考虑的问题。
01 设立可实现的目标
设立要实现的目标是对事的管理的第一步，也是最重要的一步。
做事，先清除目标是什么，可以让我们少做很多不必要做的事。但是，要让执行过程更有的放矢，只清楚目标还不行，还要让目标更具体化、可量化、可达到。制定一个泛泛的、模糊不清的目标，相信很多员工都不知道要怎么去执行、实现。
设立目标后，与达成目标相关的单位或者个人都需围绕既定的目标来开展自己的工作，在这个过程中要坚持“对事不对人”的原则。
比如一个火锅店设立“提高顾客的就餐体验”这样的目标，那就要求涉及顾客进店用餐的各个环节上的人来为这个目标来服务，在目标的基础下，所有为实现目标而达成的好的结果，都是对的事。
只设立目标却没有考评，那目标等于摆设。考评是目标管理的重要环节，只有奖罚分明才能在对事的管理上事半功倍。