在人人讲战略的时代，火锅行业所有人都是在盲人摸象【重庆火锅底料加工厂】
2018-03-29 17:08:36
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导读摘要：
先有企业社会分工，再有企业社会责任，再有企业经营使命，最后才是制定企业战略。
战略是什么？
战略具体的说、核心的说，就是业务组合和产品结构。
企业是什么？企业是组织。也可以说，用这套业务组合和这套产品结构去解决某个社会问题。
因为你一个人做不了这件事，所以你需要搭建一个组织，所以你创办了一个企业，为了能为更多的消费者解决这个问题，创造更好的价值。
所以你需要壮大这个组织，所以你的企业得到了发展。赚钱只是水到渠成的事情。
脸书的CEO扎克伯格到中国的时候，曾说过一句话：
我觉得你们中国人很疯狂，很多人都没有思考清楚，自己要去为社会解决什么问题，就去创办企业。我觉得这是一件很不可思议的事。
定位就是神，是不能去证伪的。你要是信则灵，不信则不灵。
这叫什么，迷信。
我以前还会列举大量的案例，用逻辑三洽去跟这些定位信徒争论。后来有幸听到哲学家王东岳老师提出的一个观点：
就看你入哪扇门，信的是基督教思想，佛教思想，伊斯兰教思想，儒家思想，还是定位教思想。
所以，我尊重各门各派的各种思想理论。同时下面这篇文章，算是我个人梳理总结的一篇关于战略的思考。
明茨伯格
首先普及一下，战略家明茨伯格，阿尔斯特朗等，将全世界主流的战略学家，提出的各种战略理论梳理为十大学派。
第一个学派——设计学派
代表人物有安德鲁斯、菲利浦塞兹尼克等。
设计学派认为，战略是可以设计出来，可以根据环境、根据自己、根据对手设计出企业的战略，提出的著名SWOT战略分析模型，根据优势、劣势、机会、危险做出企业的战略设计。这叫设计学派。
第二个学派——计划学派
代表大师有安索夫、申德尔等。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于简化和主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。
现在中国很多企业做战略计划，基本都是按计划派的方法去做的。
就是先做出一个大的计划，然后每一个步骤怎么样推进、执行和怎么检查等。
第三个学派——定位学派
定位学派的代表是谁呢？一个是波士顿咨询公司，主要理论就是波士顿矩阵，是指通过对市场份额和财务的分析，来决定企业应该投资哪个产业，放弃哪个产业，孵化哪个产业，培育哪个产业；或者说这个产品，就是通过财务的计算来做出某个战略的计划和决策。
定位学派的第二个代表是谁呢？就是被称为竞争战略之父的，迈克尔波特。
他说企业只有两个领先的方式，一个是成本领先，一个是差异化的价值。企业在面对同质化竞争的市场，必须把资源聚焦，为消费者提供差异化的产品和服务。
后来特劳特和里斯提出的定位理论，其实就是出自迈克尔波特的竞争战略。
所以，建议大家学习定位理论前，要先学迈克尔波特的竞争战略。
明茨伯格说，上面这三个战略学派都把对企业的认识过分简化了。
他们都是明确地制定出战略，甚至提出“通用”的战略模型，试图用几个模型解决所有企业的所有战略问题，并且试图放之四海而皆准。
所以，明茨伯格把他们讥讽为开“战略批发部”的。
他们的方法论基本都是根据已经发生的事情收集数据，收集数据之后画出坐标，画出坐标，再把每一个数据每一个点，都点在这个坐标上面，然后根据点的疏密，顺着点的密度画出一条线来。
那么有了线之后，就可以写出方程式来，就可以制定出函数了，有了函数之后意味着带进XY可以解决Z了，就可以解决未来了。
可惜这个世界是一个极其复杂的系统，它不按你过去画出来的那个函数走，也不让你那么简化。
但是把事情简化就是人研究问题的一种冲动，都很希望把这个事情简化，弄个模型，搞个概念，搞个定位聚焦，搞个某某领导品牌，搞个销量遥遥领先，每年卖出多少多少份的战斗口号，就把战略解决了。
但往往实施起来不是那样，有的问题解决了，但是有更多的问题没解决，甚至最后造成了灾难。
除了过分简化之外，还有一个危险，就是过分自信。手上抱着一把锤子，看什么都是钉子。
过分简化和过分自信，就是上面这三大战略设计学派的两个致命陷阱。
第四个学派——企业家学派
代表大师有经济学之父熊彼特、富兰克等。
企业家学派认为，战略形成是一个构筑愿景的过程。战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发挥自己个人的影响力和能力，决定战略的选择及行动；战略制定的主要任务是积极寻找新的机遇。
该学派不仅将战略形成过程集中在一个领导身上，而且强调领导人与生俱来的心理状态和人格特质，强调战略远见、以及个性化领导能力、等定义为战略成功的关键。
第五个学派——认知学派
代表大师有赫伯特、西蒙等。
认知学派认为，战略形成是一个心智过程。借鉴人类认知学科的相关知识，特别是认知心理学领域的研究成果，探索战略形成过程的本质。
认知学派又有两个分支：一个分支倾向实证主义，将知识的处理和构建看成是试图勾画客观世界的结果；另一分支则认为，所有的认知活动都是主观的，战略其实是对世界的解释。
现在某些人开口闭口就要去定消费者心智。天天挂在嘴上的，消费者认知大于事实，消费者是品类来思考，品牌来表达，等概念都是出自上面几位大师。
第六个学派——学习学派
代表大师有詹姆斯、布雷恩等。
学习学派认为，战略形成是一个涌现过程。学习学派同意认知学派所说的，战略的复杂程度远远超过设计学派、计划学派和定位学派的描述，那么战略家应该怎么做呢？
学习学派说，要不断学习，“不再是对变化进行战略管理，而是通过变化来管理战略。”这样，就形成了，逻辑渐进主义、演化理论、精益创业、阿基米巴模式、战略涌现、学习型组织和战略管理等各种理论和概念。
凯文凯利有一本书叫《失控》，号称互联网圣经，就是讲搭出一个平台，让平台上的事物自己生长，不要试图去控制它，在它生长生发的过程当中呢，就会不断涌现出新的战略。
互联网行业的企业基本都属于战略学习派。信奉从实践当中去学习。用小步快跑快速迭代的打法。
比如，小米从手机到做平衡车和净化器和毛巾等，美团从团购到电影，旅游，再到做打车，滴滴从打车到做外卖；
支付宝，阿里费了这么大的劲，辛苦建立起的支付产业，并且还行成了压倒性垄断优势，后来被腾讯里的几个小屁孩，闲着没事，做了个内部员工发红包的软件，现在微信支付的市场份额已经是支付宝的2倍了。有什么战略？
第七个学派——权力学派
代表大师有麦克米兰、萨兰西克等。
权力学派认为，企业内外存在着各种正式和非正式的利益团体，他们会利用各自的权力对企业战略施加影响。因此，战略制定过程是各种正式或非正式利益团体运用权力、施加影响、相互控制和折衷妥协的过程。
战略制定不仅要注意经济、行业及竞争因素，而且应当注意决策过程中的政治因素，注重均衡考量各利益相关者的利益诉求。同时，在战略制定与实施过程中，化解和排除来自组织内外部的个人或利益集团的牵制和干扰是战略的关键。
权力派认为，战略的形成由权力和政治决定，既有公司内部政治的政治战略，又有公司外部的联盟、是政治博弈和资本绑架等等因素的，一个协商过程。
各位看官，如果读过吴晓波的《激荡三十年》，就会发现里面大部分的案例，例如健力宝、晨宝马等很多企业，他们失败的根源就是政治博弈。
第八个学派——文化学派
代表大师有艾瑞克、莱恩曼、罗伯特、沃特曼等。
文化派认为，战略形成是一个集体思维过程，是根植于文化，把组织文化与集体认知联系在一起，就是“组织意愿”，以主导价值观凝聚现代企业最后形成战略。
文化学派认为，企业文化及背后价值观念，对于战略的形成具有重要的影响。观念植根于集体意向之中，并在深藏着资源或潜能的组织模式中反映出来。
文化学派同时也赞成战略管理的连贯性，并且也强调传统战略的传承性。
第九个学派——环境学派
代表大师有Hannan和Freeman。
环境学派以源自“权变理论”的偶然性理论为核心，强调环境对于企业战略的至关重要性，认为企业必须适应环境，并在适应环境中才能找到自己生存和发展的位置。
战略形成是一个适应性过程。把外部环境定位成战略形成过程的三大中心力量之一，同领导力和组织这两大中心力量一起，有助于协调关于战略形成的总观点。
从第四到第九个学派，这六个学派，也可以归为一类，和前三个战略学派比较它们代表的是不提出战略的学派，都接近于“没战略”。
他们也几乎承认自己“没战略”，并不提出理想的战略模型，而是关注研究战略的制定和执行过程。
就像我们一些成功企业家感叹的：成功了狗屎都是战略，失败了战略就是狗屎。“哪有什么战略！都是在过程中学习、涌现、博弈。”
第十个学派——结构学派
代表大师有普拉迪普，明茨伯格等。
结构学派认为，战略形成是一个变革过程，就是结构与变革，组织和组织周围环境的状态——这叫结构；战略制定的过程——就是变革。
企业战略应从两方面去定义，才能真正反映企业战略的性质和特点。一方面，战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的架构；
另一方面，战略变革又穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因而战略架构也需要变革
结构学派什么意思呢？就是认为之前这一到九的学派它们的理论说的都对，并且把一到九综合一下，就是结构学派。 那么这个总结，可以说就是到目前为止人类在企业战略科学上面全部的智慧。
看到这大家就应该就能理解，
为什么美国战略学界的大牛从来不把《定位》系列放在眼里...
为什么广告大师，乔治、路易斯会公开炮轰，定位就是个屁，定位就像上厕所要拉链拉一样，还需要说。
先给大家梳理一下这个逻辑：
现在满大街开口闭口提的战略定位，它出自特劳特和里斯在上世纪70年代提出的定位理论。
而特劳特的定位理论又出自迈克尔波特的竞争战略，迈克尔波特的竞争战略也只是十大战略主流学派之一，而战略还远不止十大学派，包括中国的毛泽东选集，孙子兵法，以及德鲁克的管理学等很多思想，其实都能算战略流派。
就好比，毛肚火锅出自川渝火锅，川渝火锅又是出自川菜，而川菜只是中餐八大菜系之一。并且中餐还不止八大菜系，还有河南菜，江西菜等很多其他地方特色。
就好比，假如有一天毛肚火锅进军海外，你可以跟美国人说毛肚火锅属于中餐，但你不能说中餐只有毛肚火锅。
你也可以跟中国人说汉堡是西餐，但不能说西餐只有汉堡。
你可以说定位是战略工具的一种，但你不能说起战略就是做个定位。
所以，当某些人为了推广自己的“战略批发部”，过度去把定位理论神话为第三次工业革命，有史以来对美国营销影响最大的观念的时候，美国这些战略大牛自然不答应。
即使我自己也是开战略商店的，但我依然认为，别说一个定位理论，即使上面十大战略学派的所有理论加起来也都不过是四个字。盲人摸象。
为什么？
这个社会是混沌的，商业是一个极其综合，复杂，立体，多变的世界。对于一个复杂的世界提前做出盈利规划，本身就是一个未知动态的过程，可以说战略本身就是一头大象。所有制定战略的人都是盲人摸象。
为什么？
餐饮行业，战略就是一头大象，所有人都是在盲人摸象
如果不是盲人摸象的话企业经营不就没有风险了。
而实际上企业经营的每一步都是风险。每一步背后都代表着大量的人力物力财力的投入。而收益和风险则是未知的。
你首先要承认再好的战略都是在盲人摸像，你才不会过度自信，才会对市场的未知保持敬畏，才能因地制宜，制定出切身有效的战略规划，
就像你要先承认地球是有万有引力，你才能造的出飞机，而不是插上一对翅膀就敢往悬崖边上跳的鸟人。
很多连生意都没做过的人，看过两本定位的书就敢去给别人培训讲课，给别人制定战略定位，还动不动号称要定消费者心智。
这不叫自信，这叫无知。
知识是一个圆，圆内是已知，圆外是未知，当已知越大，未知就越大。
与其天天抱着你手上这套东西死死都不放，打死都不承认，不如花点时间精力去拓展自己的认知边界，把全世界十大战略学派的学术理论都死磕一遍。
任何理论之所以能流行，有一个基本规律，简单，比起花上大几年的时间去研究这十大战略学派的理论，定位只需要知道一个中心两个基本点，再有个差异化聚焦就可以大量批发了。所以满大街的定位大师。
之所以我要写这篇文章，是要让各位餐饮人清醒一下。
定位以差异化为核心，而大部分的餐饮甚至连同质化都做不到(标准化)；
定位是根据存量市场来界定竞争优势，而餐饮还处在一个动态增量市场。远没有到行业高度集中的层度。
定位说品类来思考，品牌来表达，餐饮是在同一个价格带跟周边所有的品类竞争，线下顾客随机性很大。
定位说认知大于事实，但餐饮是靠体验驱动。它不像王老吉，能不能降火也不知道，尤其是线上大众点评等评论机制都在打破认知。
定位说占领消费者心智，但还有后半句没说，要很多营销资源，就是要投大量的广告费，而餐饮是只覆盖三公里范围。
定位就是一个工具，一个思维工具，而且定偏了无效，定好了没有营销资源无效，有营销资源没有运营配撑接不住也无效，上下不同心，认知不一致无法执行也无效。
通过定位短期内把资源聚焦确实能迅速拿到成果，但从长远角度看，你定了什么同时也定了不是什么。很多企业经营到后面都在花双倍的代价去摆脱原有的这个定位认知。
定位有没有用？
有用。它是一个非常有效的战略工具。但工具仅仅只是工具，不要去把工具神话。
锤子是锤子，锤子的作用是敲钉子，你如果要拧螺丝就要用扳手，你不能手上抱着一把锤子，看什么都是钉子。更不要去把工具神话，而是应该不断的去完善你的工具箱。
顺带说一下，中国定位界的祖师爷级别人物，谢伟山，讲了上百堂定位课。操刀了加多宝，香飘飘等这么多企业的成功案例后。现在他的咨询公司也不叫定位咨询公司了。
前段时间开的发布会，公司改成叫竞争战略咨询公司。号称自己定战略的方法论来自迈克尔波特，里斯，特劳特，德鲁克，孙子兵法，等中西结合。
谢伟山诠释竞争战略
总结一句，就是他自己也觉得光有一个定位工具是远远不够，现在他的咨询公司已经有几套工具来制定战略。
那到底该如何看待企业战略？如何给自己制定企业战略？
看待企业战略，首先要思考企业的本质是什么？你只有把这个问题研究透了，你才知道怎么给企业制定战略。
管理学之父德鲁克曾说，企业是社会的一个器官。
我觉得这个说法还不够确切。
企业的本质，往大了说就是为社会解决问题，创造价值，往小了说就是为消费者解决问题，因为社会就是由形形色色的人组成的。你可以把社会定义为周边三公里，也可以是一个县，一个省，乃至全国和全球，就看你能为多少人解决问题。
所以，我更愿意定义为，企业是社会的一个员工 。如果把社会比做一个企业，那企业就是社会的一个员工。
员工存在的价值就是为企业解决问题，创造价值。你能干好就能升职，干不好就要淘汰。
比如，你店里5000块钱一个月的洗碗阿姨，如果她洗不干净碗还经常偷懒，那么你就会找别人来替代他。如果引进了洗碗机，这些洗碗阿姨创造的价值就要被淘汰。
同样，如果你的企业不能为社会解决问题，创造更好的价值，就会有更好的企业来取代你的企业。
用这个底层逻辑可以解释所有商业现象。
比如，海底捞，巴奴的火锅为什么发展的这么好，
就是因为在消费者吃火锅这个问题上，他能够比你们解决的更好。
每年倒闭的这些企业，就是因为有其他的企业能比他们更好的解决这个问题。创造出更好的价值。
所以，看待企业战略，不能从企业自身角度去考虑如何规划，总想着要发财，要上市，要年产值多少。
也不能只从竞争角度去看，甚至不能单纯从文化，政治，以及经济学的角度去看。
为什么？
就好比，如果你站在郑州去看黄河你会说，黄河是九曲十八弯，如果你从天上看黄河，你就知道黄河是从西到南。
要看清楚企业战略这头大象，要跳出森林外面，从一个更高的维度来看。要上升到社会学这个维度来看。
企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略。就是在社会这个大企业里找到自己的分工，企业的责任就是要努力的把这份工作干好。
你们去思考观察一下，为什么很多企业隔俩年就要战略转型？为什么很多企业动不动就要多元化发展？为什么很多企业喜欢到处去追风口？为什么以前很多伪劣假冒落后产能全部被淘汰了？辛苦几十年，一夜就吐回解放前。
其实就是志没有定向，没有找准企业自己在这个社会的分工。干不好原来这份工作。
所以李傲有句名言，笨人做不了最笨的事情，最笨的事情都是聪明人做的。
只有知道这个底层逻辑，你才志有定向，当各种风口或者诱惑来临的时候。
你只需要问自己四个问题：
社会凭什么把这份工作交给我？
我能比别人干的更好吗？
我能同时干好这几份工作吗？
这份工作我打算干10年吗？
你才有勇气和智慧去拒绝这些”诱惑”。
那么到底该怎么给自己的企业制定战略？
首先，企业是社会的一名员工。
一个优秀的员工首先都是能为企业分担责任的。
同样，企业要想持续经营发展，首先就是要明确自己为社会承担什么责任。
所以，战略的第一步是找到自己企业在社会的分工，就是你要为社会解决什么问题。
战略的第二步，是明确自己应该承担的社会责任，这件事就是你的责任。
明确了企业应该承担什么社会责任才会有经营使命，有了经营使命才会有正确的企业价值观。有了正确的价值观才能形成好的企业文化。
治大国如烹小鲜，上到一个国家下到一个地方，再到一个企业一个组织，一个部门，底层逻辑都是一样的。
比如，厨师长的分工是管好厨房，带好厨师队伍管好出品就是他的责任，有责任和没有责任心的厨师长，就看他有没有使命，有使命的厨师长，他每天晚上躺床上都在琢磨如何把自己的工作做的更好。
这种使命也可以理解为匠心，它跟钱没有直接关系。赚钱只是结果。知道了自己的责任和使命，他就会不断的想出更好的解决方案。
再比如，中国也是世界的一名优秀员工。当其他国家有难的时候，中国就会给出援助，去帮助他们，当有其他国家乱来，中国就会去制裁他们。
这是中国维护世界和平应该承担的责任，也是中国的使命，有了使命即使自己财政并不富裕，也会勒紧裤腰带去尽自己一个大国的义务和责任，去坚守自己的使命，有了使命才有一带一路的战略。
同样，你们作为一个企业的负责人，也要知道自己企业的社会分工是什么？自己企业的社会责任是什么？自己企业的经营使命是什么？
明确了这些，才能从上到下，一线贯穿，才能去要求你的员工要有责任心，要有使命感，才能制定持续经营的发展战略。
前几年，你们看到的一切不好的社会风气，包括很多企业里面一些不好的现象，本质上都是很多人已经没有了使命感。价值观都偏了。
如果没有使命，军人就不会在地震的时候奔赴地震现场，在国家安危的时候奔赴前线战场在枪林弹雨去冲锋陷阵。
如果没有使命警察就不会不顾自身安全去维护治安。除暴安良。
同样如果你的企业没有使命，你的团队就做不出有灵魂的产品，你的员工就是给多少钱干多少活。
如果没有使命，你的员工价值观就会偏。企业从上到下都会变成唯利是图。
柯林斯写了《基业常青》这本书，书中最后得出一个结论，所有基业常青的企业都是有使命的企业。
所以说，办企业就是办教育。